دانلود فایل (تحقیق در مورد بررسی پایانی و روانی عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارشناسان ستاد گمرک)

تحقیق در مورد بررسی پایانی و روانی عملكرد نظام ارزیابی عملكرد نیروی انسانی از دیدگاه كارشناسان ستاد گمرک;عملکرد نظام ارزیابی; ارزیابی عملکرد نیروی انسانی;عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارشناسان ستاد گمرک;دانلود پروژه دانشجویی بررسی پایانی و روانی نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی

عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارشناسان ستاد گمرک پروژه دانشجویی در مورد دانلود پروژه دانشجویی بررسی پایانی و روانی عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارشناسان ستاد گمرک پروپوزال در مورد دانلود پروژه دانشجویی بررسی پایانی و روانی عملکرد نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارشناسان ستاد گمرک تز دکترا در م

توضیحات:

تحقیق در مورد بررسی پایانی و روانی عملكرد نظام ارزیابی عملكرد نیروی انسانی از دیدگاه كارشناسان ستاد گمرك در 147 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن:

فصل اول

1-1- بیان مسأله: سازمانها برای هدایت فعالیتهای خود در مسیر نیل به اهداف تعیین شده، به برنامه ریزی می پردازند در این مسیر همواره ممكن است موانع و محدودیتهائی بروز كند و سیستم سازمانی را منحرف سازد هر یك از این موانع ممكن است عاملی برای انحراف یا متوقف ساختن حركت سازمان گردد. بنابراین همواره باید از یك ساز و كار اصلاح كننده یا خرده سیستم كنترل، برای حفظ عملكرد سازمان در جریان دستیابی به اهداف تعیین شده استفاده شود. كنترل یكی از وظایف حایز اهمیت مدیران است كه ضمن ارتباط با سایر وظایف آنها، عاملی مؤثر در تحقق اهداف و برنامه های سازمان تلقی می‌شود. هنگامی كه برنامه ریزان به پیش بینی وضعیت آینده می پردازند باید ساز و كارهایی را برای تصحیح خطاهای احتمالی برنامه در نظر بگیرند مفاهیم «برنامه ریزی» و «كنترل» معمولاً در كنار هم مطرح می شوند زیرا مدیران در فراگرد كنترل، وضع موجود (عملكرد) را با وضع مطلوب (برنامه) مقایسه می كنند و بر اساس این مقایسه، به برنامه ریزی مجدد (تصحیح) مبادرت می كنند یعنی با تشخیص «فاصله وضع موجود با وضع مطلوب» یا تطبیق «عملكردها با اهداف» به تصحیح انحرافها می پردازند به همین دلیل گفته می شود كه «كنترل با همه وظایف مدیریت ارتباط دارد ولی ارتباط آن با فراگرد برنامه ریزی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است» (رضائیان، 1380، ص 495). یكی از موضوعاتی كه امروزه به كرات مورد استفاده قرار می گیرد اصطلاح مدیریت بحران می‌باشد كه نگرشی سنتی به مدیریت بحران منفی بوده و با این تعبیر كه مدیر بحران در انتظار خراب شدن كارها می نشیند و پس از بروز تخریب سعی می كند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود كند همراه بود ولی تعریف دیگری بتازگی از این مفهوم شده است كه عبارت است از: مجموعه ای از طرحها و برنامه های عملی برای برخورد با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی برخورد با رخدادهای غیر مترقبه را كسب كنند بنابراین مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و كسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی كه به طور جدی شهرت، سودآوری یا حیات سازمان را تهدید می‌كند، تأكید دارد. مدیریت بحران به منزله یك رشته علمی، بطور كلی در حوزة مدیریت استراتژیك قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث كنترل استراتژیك مرتبط می شود.

(رضائیان، 1380، ص 517).

با توجه به مقدمات بالا در هر سازمانی نیاز به كنترل و لزوم آمادگی سازمان برای مواجهه با تهدیدات آینده و استفاده از فرصتهای آینده بسیار ضرورت دارد. گمرك جمهوری اسلامی ایران یكی از سازمانهائی است كه در حال حاضر بدلیل پیوستن ایران به سازمان تجارت جهانی (WTO) دارای نقش بسیار خاصی می باشد و لزوم موفقیت در این نقش، بررسی نقاط ضعف و قوت سازمان و تهدیدات و فرصتهای محیطی و بر آن اساس، استراتژی مربوطه را ضرورت می داند و برای اینكه گمرك بتواند به اهداف مورد نظر نائل شود و چون كه نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع سازمانی قلمداد می شود كه می‌تواند به عنوان یك مزیت رقابتی غیر قابل جانشین یاد شود. تقریباً دو سال است كه نحوة ارزیابی عملكرد كاركنان گمرك تغییر كرده است كه قبلاً ارزیابی عملكرد بود. توسط بالا دست انجام می‌شد و در حال حاضر توسط خود كارمند. حال مسئولین علاقمند به این مسأله هستند كه آیا این نظام جدید می‌تواند نظام ضعف نقاط قبلی را پوشش دهد و اینكه همچنین بعنوان وسیله انگیزشی باعث انگیزش در كاركنان می‌گردد زیرا اگر كاركنان بدانند كه بین تلاش ـ عملكرد ـ پاداش رابطه‌ای معقول وجود دارد همین عامل باعث انگیزش آنها در مسیر انجام كار می گردد و می توان شاهد افزایش كارآیی و اثربخشی سازمان گمرك بود لذا این تحقیق بصورت پیمایشی در ستاد گمرك ایران جهت بررسی نگرش كاركنان آن بخش نسبت به نظام فعلی گمرك صورت می‌گیرد.

2-1- ضرورت تحقیق:

با توجه به اینكه كشور ما در آستانه پیوستن به سازمان تجارت جهانی می باشند و نقش سازمان گمرك در این میان از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد لذا جهت آمادگی گمرك برای هر چه بهتر انجام دادن وظایف خویش ضروری است كاركنان گمرك كه به عنوان منبع سازمان شمرده می شوند از قبل آماده شده باشند و بهترین روش برای بالا بردن كیفیت كاركنان، بهبود سیستم، ارزیابی عملكرد است كه با مشاهده و سنجش عملكرد كاركنان، نیازهای سازمانی، نیازهای آموزشی و …. تعیین شده و می توان در جهت رفع این نیازها، برنامه های لازم را تدوین و اجرا كرد.

3-1- اهمیت تحقیق:

در یك سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود كه او از نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر كوششهایش به كاربرد. سازمانها نیز نیاز به شناخت كارائی خود دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشید و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حركتهای خود تحولات مثبت ایجاد كنند ارزشیابی كاركنان یكی از مؤثرترین ابزارهای ارتقاء، كارآمدی، توانمندسازی و بهسازی نیروی انسانی است ارزشیابی ابزاری است كه سازمانها و كاركنان را در تأمین این نیازها كمك می‌كنه اگر این ابزارها بخوبی طراحی گردد و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد، تا وسیلة مناسبی برای تشویق، آموزش، بهسازی و بعضاً تنبیه كاركنان خواهد بود. ارزیابی شایستگی و لیاقت كاركنان در رفتار و طرز اجرای وظایفشان، فرآیندی است جهت سنجش خصوصیات مختلف كاركنان و تخصصهای آنها و نحوه اجرای وظایف مشاغل محوله به آنها و مقایسه كاركنان با یكدیگر. ارزشیابی نحوه عملكرد كاركنان نشان می دهد كه كارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را كه طبق شرح شغل به او ابلاغ شد انجام داده است یا خیر. از طریق ارزشیابی، نارسایی ها و نقاط ضعف خدمتی كاركنان تشخیص داده می شود و از طریق هدایت و آموزش در رفع آنها اقدام می گردد. ارزشیابی كاركنان به طرز صحیح و توأم با حسن نیت و بر مبنای شیوه های علمی، نه تنها كارمند را راضی نگاه خواهد داشت كه سرپرستان، رؤسا و مدیران سازمان را به وضع كاركنان و نحوة فعالیت آنها آشنا می كند و در نتیجه باعث ایجاد یك محیط كاری مطلوب و مناسب و با حسن تفاهم برای كاركنان و مدیران می شود. در عین حال ارزشیابی یك وسیله است به هدف. وسیله‌ای است كه اگر به نحو صحیح به كار برده شود باعث ایجاد توسعه «ضوابط» بجای روابط در امور اداری می شود و تفاهم بین كاركنان و مدیران را توسعه می دهد و باعث ایجاد تصمیمهای منصفانه، صحیح و عادلانه درباره كاركنان می شود. و اطلاعات حاصله از ارزشیابی در اكثر اقدامات استخدامی و كارگزینی از جمله: توضیحات، انتصابات و آموزش – اعطای مزایای مختلف شغلی و دیگر امور مشابه مفید واقع می شود (كاظمی، 1380، ص 242).

این تحقیق سعی در بررسی نظام ارزشیابی عملكرد كاركنان و بررسی نقاط ضعف و قوت آن دارد تا بتواند با ارائه پیشنهادات لازم، زمینه را جهت طراحی و اجرای صحیح یك نظام ارزیابی مناسب آماده نماید.

4-1- اهداف تحقیق:

1-4-1- هدف اصلی:

بررسی نگرش كاركنان ستاد گمرك نسبت به پایائی و اعتبار نظام فعلی ارزیابی عملكرد نیروی انسانی.

اهداف فرعی:

1- شناسایی نقاط قوت و ضعف نظام فعلی ارزیابی عملكرد نیروی انسانی

2- تعیین شاخصهای مناسب جهت ارزیابی عملكرد نیروی انسانی

3- بررسی مدلهای مختلف ارزشیابی عملكرد كاركنان

2-4-1- سؤالات تحقیق:

آیا به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد موجب تشخیص نیازهای آموزشی كاركنان می شود.

آیا به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد موجب رعایت مصوبات قانونی می شود.

آیا به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی در اخراج و انفصال از خدمت كاركنان مؤثر می باشد؟

آیا به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد در ترفیعات و انتقالات مؤثر می باشد؟

آیا به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد در تعیین حقوق و پاداش نقش مؤثری دارد؟

آیا به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد موجب افزایش ارتباطات و بازخور می شود.

5-1- فرضیات تحقیق:

به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد بر تشخیص نیازهای آموزشی كاركنان تأثیر دارد.

به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد بر رعایت مصوبات قانونی تأثیر دارد.

به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد بر اخراج و انفصال از خدمت كاركنان تأثیر دارد.

به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران،‌ سیستم ارزیابی عملكرد بر ترفیعات و انتقالات تأثیر دارد.

به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد بر تعیین حقوق و پاداش نقش دارد.

به نظر كاركنان ستاد گمرك ایران، سیستم ارزیابی عملكرد بر افزایش ارتباطات و بازخور تأثیر دارد.

6-1- واژگان تخصصی تحقیق:

ارزشیابی عملكرد: به فرآیند سنجش اندازه گیری عملكرد در دوره مشخص، به گونه‌ای كه انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای ارزیابی شونده شفاف و مشخص و به او ابلاغ شده باشد (طبرسا، 1377. ص 73).

7-1- متغیرهای تحقیق:

1-7-1- متغیرهای مستقل:

سیستم ارزیابی عملكرد

2-7-1- متغیرهای وابسته:

نیازهای آموزشی

رعایت مصوبات قانونی

اخراج و انفصال از خدمت

ترفیعات و انتقالات

ارتباطات و بازخور

3-7-1- متغیرهای تعدیل كننده:

سن

جنس

وضعیت تأهل

سابقه كار

سطح تحصیلات

سطح درآمد

8-1- محدودیتهای تحقیق:

1- عدم دقت پاسخ دهندگان به سؤالات پرسشنامه

2- عدم همكاری در تكمیل پرسشنامه

3- كمبود منابع و مقالات در مورد پایائی و ارزیابی نظام عملكرد

9-1- قلمرو تحقیق:

1-9-1- قلمرو موضوعی:

در این تحقیق به بررسی نگرش كاركنان ستاد نسبت به پایائی و روائی نظام ارزیابی عملكرد گمرك پرداخته می شود.

2-9-1- قلمرو زمانی:

این پژوهش در نیمه دوم سال 1384 انجام می گیرد.

3-9-1- قلمرو مكانی:

این پژوهش در ستاد گمرك جمهوری اسلامی ایران صورت گرفته است.

10-1- روش تحقیق:

تحقیق از نوع توصیفی پیمایشی است.

1-10-1- روش گردآوری اطلاعات و داده ها:

پرسشنامه

2-10-1- جامعه آماری:

كارشناسان ستاد گمرك ایران

3-10-1- روش نمونه گیری:

طبقه ای نسبی

4-10-1- روش تجزیه و تحلیل اطلاعات:

برای تجزیه و تحلیل داده ها از دو دسته آزمودن یعنی آزمون های آمار توصیفی و آزمونهای استنباطی استفاده می شود.

1-1-2- تاریخچه گمرك:

گمرك – واژه گمرك كه معادل آن در زبانهای انگلیسی و فرانسه به ترتیب customs و Douane آمده است مشتق از كلمة لاتین Comeviom و با یونانی Cummerx گرفته شده كه معنی حقوقی است كه به مال التجاره تعلق می‌گیرد به اعتقاد برخی از صاحبنظران پس از سقوط قسطنطنیه و تسلط تركان عثمانی بر یونان دولت عثمانی این واژه را از یونانی نوین گرمركی گرفته و گومرك Cumruk گفته‌اند ایرانیان در زمان صفوی آن را از تركان عثمانی گرفته و گمرك گفته‌اند بطوریكه كلمه گمرك برای اولین بار در ضمن معاهده نادرشاه افشار با سلطان محمود اول پادشاه عثمانی در سال 1159 هجری بسته شد. ذكر شد و مفهوم آن همان حقوقی است كه بر كالا و مال التجاره تعلق می‌‌گیرد. در بیشتر زبانهای اروپایی واژه گمرك از زبان فارسی گرفته شده است برای اولین بار رومیها واژه دیوان فارسی را به معنی اداره گرفته و به گمرك دوگانا Dogana گفته‌اند و هنوز در ایتالیا چنین می‌گویند این واژه را فرانسوی‌ها از ایتالیاها گرفته و Dovane گفته‌اند و هنوز هم در ایتالیا چنین می‌‌گویند اسپانیایی‌ها و شاید پرتقالی‌ها دیوان فارسی را از الدیوان عرب گرفته و Advance و Dovane گفته‌اند و با تركان عثمانی واژه دیوان را از فارسی گرفته و آن را به معنی اداره به كار برده‌اند (سمیعی، 1382 ص 60) از جمله سازمانهائی‌ كه از اولین تمدن‌های بشری تاكنون تحت عنوان‌های مختلف مسئول دریافت مالیات از كالاها و تعیین نوع و مقدار كالاهای ورودی و خروجی بوده‌است، سازمانی است كه امروزه بنام گمرك معرف شده است بر اساس اسناد و مدارك موجود در 2500 سال پیش از میلاد مسیح، در دوران امپراطوری فرانسه در مصر سازمانی تحت وظایف گمرك وجود داشته است در فهرست كاركنان دولتی امپراطوری مصر عنوان پست «مدیر كاروان» مندرج است كه وظیفه ثبت كالاهای وارداتی و صادراتی و نیز وظایف مشابه مدیران كنونی گمرك را به عهده داشته است مدیر كاروان نه تنها امور ثبت آماری را به انجام می‌رساند بلكه حقوق گمركی را نیز وصول می‌نموده است. اولین مبتكران تعرفه گمركی، اعضای مجلس سنای شهر پالمیرا واقع در كویر سوریه بودند كه اكنون ویرانه‌های آن در حدود 225 كیلومتری شمال شرقی و مشرق باقی است تعرفه‌های گمركی شهر پالمیرا، دارای نرخ‌های متفاوت قابل اجرا نسبت به كالاهای متمایز بوده است و در واقع این نوع طبقه‌بندی ساده و ابتدای در سده‌های 19 و 20 میلادی به صورت نمانكلاتور طبقه‌بندی گردیده است. همچنین قانون معافیت از پرداخت حقوق گمركی در سده‌های قبل از میلاد وجود داشته است و به عنوان نمونه در سال 1957 در شهر «ان اهوئی» جواز عبور گمركی به شكل چوب دستی‌ها به عنوان جواز چنین دستور داده است:

«وقتی این جواز نشان داده شد گمرك نباید هیچ مالیاتی دریافت كند با این حال باری مرمت كشی و یا غذا برای خدمه ارائه این چوب دستی‌ لازم نیست.»

اطلاعات فعلی در رابطه با حكومتهای اولیه حاكم بر ایران در مورد گمرك و عوامل مربوط به آن بصورت پراكنده از كتب و مطالبی است كه به انحاء مختلف از دست غارتها، آتش زدنها و غیره . . . جان سالم بدر برده است. اطلاعات كافی در زمینه گمرك از زمان هخامنشیان در دسترس نیست ولی بطور مسلم حقوق و عوارض گمركی وجود داشته است زیرا سلسله اشكانیان كه پس از هخامنشیان به حكومت رسیدند دارای دفاتر منظم و حقوق و عوارض گمركی بوده‌اند كه به احتمال قوی باید ریشه‌های این نظم را از قبل و همان زمان سلسله هخامنشیان جستجو كرد. بهر حال به دلیل وجود اطلاعات بیشتری از زمان اشكانیان سیر تاریخی گمرك را از این زمان به بعد دنبال می‌كنیم . در زمان اشكانیان گمرك به صورت اداره‌ای منظم فعالیت داشته و كلیه اجناس وارده و صادره ثبت می‌شده است و اهمیت قضیه در این است كه حقوق و عوارض گمركی فقط از كالاهای وارداتی اخذ می‌شده است كه خود نشان دهنده این است كه دولت در حفظ و حمایت مصنوعات داخلی در آن زمان كوشا بوده است در مورد وجود گمرك و گرفتن حقوق و عوارض گمركی در زمان ساسانیان می‌توان به همكاری و مبادله دولت ایران با دولت روم اشاره كرد كه دولت روم از كالاهای وارداتی و صادراتی خود حقوق و عوارض دریافت می‌كرده است و این غیرمنطقی خواهد بود كه بین دو كشور مورد معامله یك كشور به مسائل گمركی كاملاً آشنا باشد و آن را به مرحله اجرا بگذارد ولی كشور دیگر توجهی به آن نداشته باشد و بعد از اسلام، همان قوانین دوره ساسانیان در مورد حقوق گمركی ابقا شد و افراد ایرانی به منصبهای ادارات گمركی برگزیده شدند. در زمان بنی امیه یكسری قوانین مربوط به گمرك پیاده می‌شد از آن جمله می‌توان به اعشار كشتی اشاره كرد كه ده یك مال التجاره كشتی‌ها را به صورت عینی یا نقدی گرفته شده. در زمان خلفای عباسی بواسطه افزایش تجارت میزان این نوع حقوق گمركی افزایش چشمگیری را نشان می‌دهد. در زمان خلفای عباسی میزان حقوق گمركی در اول كار كم بوده است

و…

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 147



دانلود فایل (تحقیق هفت مسئله مزمن در سازمان ها 24 ص)

تحقیق هفت مسئله مزمن در سازمان ها 24 ص;دانلود رایگان هفت مسئله مزمن ;تحقیق رشته مدیریت ;فایل ورد هفت مسئله مزمن سازمانها

دانلود تحقیق هفت مسئله مزمن در سازمان ها 24 صفحه در قالب Word قابل ویرایش

توضیحات :

دانلود تحقیق هفت مسئله مزمن در سازمان ها 24 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

هفت مسئله مزمن

مسائل مزمن در سازمان ها

سازمان ها را افراد به وجود می آورند. با آنكه تلاش می كنیم نظم و انضباط بیشتری را در زندگی حرفه ای خود اعمال كنیم، گرایشات شخصی را با خود به سازمانهایمان می‌بریم و بر آن می شویم كه برای برطرف كردن نشانه های موجود و نشانه های دردناك حاد از راه حلهای سریع و فوری استفاده كنیم. در اینجا نیز فراموش می كنیم كه باید به مشكلات مزمن و انگاره هایی كه در فعالیتهای روزانه ما وجود دارد توجه نماییم.

هفت مسئله زیر گرچه در امریكا به وفور دیده می شوند، اما با توجه به تجربه ای كه دارم می توان گفت تقریباً در همه نقاط دنیا مسائلی ایجاد می كنند.

مسئله شماره 1-فقدان پنداره و ارزشهای مورد توافق: یا سازمان مأموریت مشخصی را دنبال نمی كند و یا در تمام سطوح سازمان درك و پایبندی نسبت به این مأموریت وجود ندارد.

اغلب مقامات بلندپایه سازمانها متوجه نیستند كه مأموریت سازمان خود را چگ.نه بیان كنند كه پنداره و ارزشهای مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمایش بگذارد. این كار مستلزم صرف وقت، حوصله و شكیبایی فراوان است و به ندرت سازمانهایی را پیدا می كنیم كه در این زمینه قوی باشند. اغلب سازمانها در ظاهر مأموریت بخشی از فرهنگ حاكم بر ان سازمان به حساب نمی آید. هر فرهنگ به موجب تعریف پنداره و ارزشهای مشتركی دارد كه در اعلامیه مأموزیت سازمان آمده است ودر تمام سطوح سازمانی درك و به مرحله اجرا گذاشته می شود.

مسئله شماره 2-فقدان خط مشی قوی: یا اصولاً خط مشی خوب برای سازمان مشخص نشده است ویا اینكه این خط مشی مأموزیت شركت را به خوبی توضیح نمی‌دهد و یا به خواسته ها و نیازها و واقعیت موجود بی توجه است.

یك برنامه دارای خط مشی خوب باید هم پنداره و هم مسیر حركت را نشان دهد. دقت كنید كه برنامه دارای خط مشی شما از مأموریت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهای آن را در نظر بگیرد و به واقعیات محیطی توجه داشته باشد تا كالا یا خدمتی كه ارائه می دهید مقبول و با ارزش باشد. توجه داشته باشید كه قرار گرفتن در حد تعادل بسیار ارزشمند است.

مسئله شماره3-همخوانی ضعیف: همخوانی ضعیف میان ساختار و ارزشهای مشترك میان پنداره و نظامها.

اگر داراییك نظام ارزشی مشترك نباشید، از منبع درونی امنیت و ایمنی بی بهره اید. در این شرایط امنیت خود را كجا تأمین می كنید؟ از ساختار و نظامهای بی انعطاف، چرا؟ به این دلیل كه به شما امكان پیش بینی می دهد. پیش بینی اینكه فردا صبح خورشید طلوع می كند.با داشتن ساختار و نظامهای سختگیرانه امكان پیش بینی پیدا می كنید، اما از انعطاف لازم برای تطبیق دادن خود با جریانات امور برخوردار نیستید.

مسئله شماره 4-سبك اشتباه: ممكن است فلسفه مدیریت یا پنداره و ارزشهای شركت ناهمخوان باشد و یا سبك مدیریت با بیانیه مأموریت و ارزشهای مورد نظر در شركت تزابق نداشته باشد.

اغلب اشخاص تحت تأثیر طرز تربیت دوران كودكی و رشد خود هستند.

وقتی با سبكی روبه رو می شویم كه با سبك خود ما تغییر فاحش دارد ممكن است بعه اصطلاح شگفت زده بشویم و تكان بخوریم.

وقتی اشخاصی خود را در جریان جدیدی می یابند، وقتی به نظام ارزشی بر می خوزند كه با سبك خاص آنها سازگار است، باید از نو متولد بشوند.

سبك كاركنان و مسئولان تحت تأثیر سبك مدیریت ارشد شركت وسازمان قرار می گیرد و در این شرایط اغلب كاركنان به سوی مدیریت و نه رهبری گرایش پیدا می كنند. به همین دلیل است كه اغلب كاركنان آنها به كارایی بها می دهند و از كاركنان و از اصول غافل می مانند. به همین دلیل است كه اغلب آنها به كارایی بها می دهند و از كاركنان و از اصول غافل می مانند. علتش این است كه اینگونه تربیت نشده اند.

اگر كاركنان یك سازمان معتقد به اصول باشند وبا توجه به اصول اداره وسرپرستی شوند، می توان از سبكها وشیوه های مختلفی استفاده نمود. با این حال بهتر است محلی را برای كار انتخاب كنید كه با سبك و شیوه شما همخوانی داشته باشد. سبك شما در بعضی از سازمانها مؤثرتر واقع می شود.

مسئله شماره 5-ضعف مهارت: سبك مدیریت با مهارتها همخوانی ندارد و یا مدیران فاقد مهارتهایی هستند كه بتوانند سبك مناسبی را اختیار كنند.

گاه می بینیم اشخاص می خواهندسبك جدیدی اختیار كنند، اما فاقد مهارتهای لازم هستند. مثلاً از طرز تفویض كردن اختیار بی اطلاعند و یا راه برخورد همدلانه با دیگران وتوجه به نقطه نظرهای آنان را نمی دانند، نمی توانند از همكوشی با دیگران استفاده كنند و یا به اهمیت روش «برنده-برنده» واقف نیستند.اما روی هم رفته نداشتن مهارت لازم و كافی مسئله مزمنی است زیرا می توان به كمك آموزش این نقضیه را برطرف نمود.

مسئله شماره 6-اعتماد كم:كاركنان از اعتماد و اطمینان اندك برخوردارند.به همین جهت ارتباط مناسب برقرار نمی شود و كاركنان نمی توانند به اتفاق و به طور گروهی با هم كار كنند و مسائل را از میان بردارند.

اعتماد و اطمینان كیفیت رابطه میان كاركنان را مشخص می كند. و به طور مفهومی همان ماجرای مرغ و تخم مرغ است. اگر بدون حل و فصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهید بر میزان اعتماد میان كاركنان بیفزایید، در اصل بر وخامت شرایط می‌افزایید.

اعتماد كم به كیفیت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه می زند. در فرهنگهای سازمانی با اعتماد اندك مدیران اغلب باید بر سر عملكرد با كاركنان به توافق برسند، شرح شغل آنها را مشخص نمایند و اساسنامة شركت را با آنها در میان بگذارند، اساسنامه ای كه آنقدرها خریدار ندارد.

مسئله شماره 7-فقدان تمامیت و یكپارچگی: ارزشها با عادتها برابر نیستند، همبستژی میان باورها و ارزشهای من و كاری كه می كنم وجود ندارد.

اگر شركتی فاقد تمامیت وجود باشد چگونه می خواهید مشتریانش را راضی كند؟چگونه می خواهد بهترین كاركنانش را برای خود حفظ كند؟ چگونه می خواهد در زمینه تجارتش فعال باقی بماند؟

كسی كه مطابق نظام ارزشی خود رفتار نكند، به احتمال زیاد فاقد اساسنامه است. بدون وجود ارزشها عادتهای ما بر همه جا سایه می افكنند. البته شرح مأموریتی داریم. اما آن را رعایت نمی كنیم.

شركت مجموعه ای از افراد می سازند. به همین دلیل است كه وقتی به بررسی یك یا چند مسئله مزمن در یك شركت می پردازیم- و وقتی كه مدیر ارشد شركت می خواهد همه كس و همه چیز را به خاطر آن مسائل سرزنش كند- باید از مسئولان شركت بخواهیم كه به منابع اصلی توجه كنند. نیازی به انداختن گناه و تقصیر به گردن نیست. تنها یك سؤال وجود دارد كه هركس باید از خود بپرسد و آن را اینكه«آیا من دارای تمامیت وجود هستم؟

مسائل حل شدنی هستند

این هفت مسئله مزمن درمان پذیر هستند؛ اما عمومیت دارند. باید توجه داشت كه موفقیت موضوعی نسبی است و نباید آن را با حد مطلوب مقایسه كرد. موفقیت را باید با چگونگی رقابت ارزیابینمود. و از آنجائی كه اغلب سازمانها تا حدی همه این مسائل را با خود دارند، كاركنان سازمانها می آموزند كه در تمام مدت عمر حرفه ای خود با آنها زندگی نمایند؛مگر اینكه درد به شدت حاد و زیاد شود.

عوامل موجود در الگوی رهبری مبتنی بر اصول

مزایای الگوید رهبری مبتنی بر اصول

كاركنان. الگوی مدیریت مبتنی بر اصول به جای توجه به كارایی ساختار سازمانی وسبك شیوه های مدیریت به اثر بخشی اشخاص نظر دارد. در این الگو كاركنان ارزشمندترین سرمایه شركت هستند.

در الگوی رهبری و مدیریت مبتنی بر اصول «كاركنان» مبین سطح میان فردی هستند و اصل مهم در اینجا اعتماد است

-خود. خود مبین شطح شخصی الگوی رهبری ومدیریت مبتنی بر اصول است- اصل مهم در ارتباط با آن قابلیت اعتماد است. قابلیت اعتماد جان كلام روش توجه به درون است و تابع منش وشایستگی می باشد

سبك.سبك مدیریتی كه به كاركنان اختیار می دهد نوآوری، ابتكار و تعهد بسیار بیشتری ایجاد می كند. اما بر شمار رفتارهای غیر قابل پیش بینی نیز افزوده می شود.

-مهارتها.مهارتهایی از گونه تشكیل گروه دادن، تفویض اختیار كردن، برقراری ارتباط، مذاكره و مدیریت بر خویشتن برای رسیدن به عملكرد بسیار حائز اهمیت است

-اصول وپنداره مشترك. برای اغلب سازمانها، به وجود آوردن باور مشترك در میان كاركنان درباره پنداره و خط مشی بسیار چالش انگیز است.

-ساختار نظامها. نكته مهم در زمینه ساختار و نظامها، در كنار خط مشی و جریان فعالیت، همخوانی است. پس از تهیه اهداف شركت وظیفه مدیریت است كه با توجه به شرایط موجود میان بخشهای مهم و كلیدی همخوانی لازم را به وجود آورد.

و…

فهرست مطالب :

مسائل مزمن در سازمان ها

مسائل حل شدنی هستند

عوامل موجود در الگوی رهبری مبتنی بر اصول

مزایای الگوید رهبری مبتنی بر اصول

مدیریت بر انتظارات

انتظارات ضد و نقیض

راه حل توافق بر سر عملكرد

نظارت سازمانی در برابر مدیریت بر خویشتن

كیفیت و تعهد

حسابداری منابع انسانی

كار تكمیل شده كاركنان

اصول كیفیت جامع

رهبری كیفیت جامع

كیفیت جامع:الگوی رهبری و كاركنان

هفت عادت و 14 نكته دمینگ

14 نكته دمینگ به اجمال

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 24



دانلود فایل (تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی)

تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی; مقاله آینده مدیریت منابع انسانی;فایل ورد مدیریت منابع انسانی

تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی مقاله آینده مدیریت منابع انسانی فایل ورد مدیریت منابع انسانی

توضیحات :

تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی در 30 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

آینده مدیریت منابع انسانی

مقدمه به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی كه مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می كنند، ضروری است موضوعاتی كه با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی كاری و اقتصادی تركیب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیك مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.

البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره نقشهای مذكور یعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ می كنند.

موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی

اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی از عوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بیكاری درحال تنزل، یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركت ممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.

البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، 2002). در این مورد فرض می شود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كه در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.

برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهای مذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.

دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.

پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، 2001)

از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارت كنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، 2001)

سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند.

انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، 1994). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصور كنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنان انعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.

گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای كاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كه نیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادی از شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كه ممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.

سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای كاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.

مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان از خشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایایی را فراهم ساخت.

اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند – كه اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):

هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛

هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.

همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشی از یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدید است كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.

و…

فهرست مطالب :

آینده مدیریت منابع انسانی

موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی

نقش درحال تغییر منابع انسانی

چالشها
نتیجه گیری:

منابع:

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 30



دانلود فایل (تحقیق در مورد ارتقا فناوری و نوآوری دركارخانه پارس خودرو)

پروژه پارس خودرو; دانلود تحقیق پارس خودرو; تحقیق در مورد ارتقا فناوری و نوآوری دركارخانه پارس خودرو ;فایل ورد ارتقا فناوری پارس خودرو

پروژه پارس خودرو دانلود تحقیق پارس خودرو تحقیق در مورد ارتقاء فناوری و نوآوری دركارخانه پارس خودرو فایل ورد ارتقا فناوری پارس خودرو

توضیحات :

تحقیق در مورد ارتقاء فناوری و نوآوری دركارخانه پارس خودرو در 137 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

مقدمه

ممكن است به دفعات شنیده باشیم كه سازمانهای هر چندنوآور از صحنه رقابت خارج می شوند ، اما سازمانهای دیگر در همان محیط با موفقیت به كار خود ادامه می‌دهند.

آیا سازمانهایی كه از صفحه رقابت خارج می‌شوند ، می‌خواستند به چنین سرنوشتی دچار شوند ؟ در پاسخ باید گفت كه نمی‌خواستند یا نمی‌خواهند به چنین سرنوشتی دچار شوند سازمانهای كنونی باید دنبال خلاقیت و نوآوری باشند و برای اینكه از بین نروند همواره باید افراد را تشویق به نوآوری نمایند و پدیده تغییر را با آغوش باز بپذیرند .( رابینز ، 1376)

در اغلب موارد سازمانی كمتر به امر خلاقیت و نوآوری دست می‌زنند زیرا آن را تجارت ریسك‌داری می‌پندارند كه باید از كار اصلی خود منحرف شده و به اموری كه هنوز امتحان نشده‌اند ، بپردازند .

سازمانی باید با ساختارهای متناسب سازمانی كه متضمن پرورش و رشد خلاقیت باشد به رویارویی آینده بپردازند و در غیر این صورت محكوم به فنا هستند . دی گرین در نوشته خود با عنوان « سازمان برازنده و شایسته » بر این باور است كه سازمانی باید حالت سازگاری به خود بگیرند . سازمان خوب و شایسته آن است كه محیط را در ك كند ، اطلاعات و آگاهی‌های بایسته را به سرعت آماده كند ،‌سریع پاسخ دهد ، بستر مناسبی برای پرورش خلاقیت و نوآوری باشد ، از تجربیات بیاموزد و ساختار خود را بازنگری كند .( Degreem 1982)

روند رو به رشد تكنولوژی و رقابت فشرده در صنایع و سازمانهای مختلف ، ضرورت خلاقیت و‌ نوآوری را اجتناب ناپذیر گردانیده است و سازمانهایی موفق هستند كه خود را با این روند تطبیق دهند در غیر اینصورت محكوم به شكست هستند .

در كشور ما به دلیل برخورداری از ارتكاب طبیعی و منابع خدادادی متاسفانه به فرایند نوآوری توجه چندانی مبذول نگردیده است و منتظر بوده‌ایم تا دیگران برای ما فكر كنند و به تولیدات محصولات و فرآیندهای جدید بپردازیم و نتایج آنها را پس از مدت طولانی و منسوخ شده دریافت و به كار گیریم .

در مباحث علمی غالباً مفاهیم تحقیق در روش علمی بصورت مراتب بكار برده می‌شود هر چند بین این دو وجوه مشترك معنایی وجود دارد ، ولی تفكیك آنها موجب تمیز اختلاف بین آنها می‌شود . تحقیق ، روندی منظم‌تر و قوی‌تر و وسیع‌تر از روش علمی است ، تحقیق با ساختار منظم‌تری از كنكاش توام است ،‌كه معمولاً منجر به نوعی ثبت مراحل و گزارش نتایج و دستاوردها می‌شود . هر چند می‌توان روح علمی را بدون تحقیق بكار گرفته ولی تحقیق علمی را نمی‌توان بدون روش و جوهر علمی انجام داد .بنابراین تحقیق ، عرصه تخصصی‌تری از روش شناسایی است .( دلاور ، 1380)

جان دیوی ( J.Dewey) پژوهش را عبارت از فرایند جستجوی منظم‌ برای مشخص كردن یك موقعیت می‌داند بنابراین پژوهش ، فرایندی است كه از طریق آن می‌توان درباره ناشناخته‌ها به جستجو پرداخت ، و نسبت به آن شناخت لازم را كسب كرده در این فرایند از چگونگی گردآوری شواهد و تبدیل آنها به یافته را تحت عنوان روش شناسی یاد می‌شود .( سرمدی ، 1380)

كنترل دقیق ،‌شرطی كه مانع عوامل نامربوط و مزاحم می شود

نمونه‌گیری صحیح ، شرطی كه یافته‌های پژوهشی را قابل بسط و تعمیم می‌سازد .

رعایت شرط اول ، امتیاز درونی ، و رعایت شرط دوم ،‌اعتبار بیرونی تحقیق را موجب می‌شود . هر تحقیق خاص ، ممكن است دارای هر نوع اعتبار یافاقد یكی از آنها باشد . منظور این نیست كه در مواردی كه اعتبار درونی یا بیرونی در تحقیق اهمیت دارند ، می‌توان فقدان دیگری را نادیده گرفت ، بلكه منظور این است كه مواردی یافت می‌شود كه یكی از دو مساله حاكم نیست .( دلاور ، 1380)

پایه هر علمی ،‌روش شناخت آن است ، اعتبار و ارزش قوانین هر علمی به روش شناختی مبتنی است كه در آن علم بكار می‌رود از اصطلاح روش تحقیق ، معانی خاص و متمایزی در متون علمی استنباط می شود این استنباطها گاهی دارای وابستگی هستند و در مواردی روش تحقیق و نوع ، مترادف فرض شده‌اند .

در اینجا به چندین استنباط مختلف در مورد روش تحقیق اشاره می شود .

  1. روش تحقیق به معنای رویكرد هستی شناسی ( مانند روش فلسفی )
  2. روش تحقیق به معنای مكاتب فكری و روشهای تحقیق طبیعت و جامعه ( مانند تجزیه گرایی با اثبات گرایی ، ابطال ‌گرایی ، فهم گرایی و غیره )
  3. روش تحقیق به عنوان یك فرایند نظام‌مند برای یافتن پاسخ یك پرسش یا راه حل یك مساله ، كه در این مورد روش تحقیق مجموعه‌ای از قواعد ابزار و راه‌های معتبر و نظام یافته برای بررسی واقعیت‌ها ، كشف مجهولات و دستیابی به راه حل مشكلات است ( خاكی ، 1378) در این تحقیق منظور از روش تحقیق ، بیشتر در معنای سوم آن است .

هرتحقیقی ،‌تلاشی سیستماتیك و روش‌مند به منظور دستیابی به پاسخ یك پرسش ، یا راه حل برای یك مساله است با توجه به اینكه پرسشها و مسأله‌ها ، ماهیت‌های گوناگون دارند ، لذا می‌توان بر پایه چگونگی این پرسشها و مساله‌ها ، تحقیقات را طبقه‌بندی كرد . به عبارتی دیگر در طبقه بندی تحقیقات برحسب اهداف ، قبل از هر چیز بر میزان كاربرد مستقیم یافته‌ها و درجه تعمیم پذیری آنها در شرایط دیگر توجه می‌شود . در پژوهشهای علوم رفتاری با دو رویكرد مواجه هستیم :

الف – رویكرد خردگرایانه[1]

ب- رویكرد طبیعت‌گرایانه [2]

به عبارت دیگر در حوضه علوم رفتاری ، انتخاب رویكرد انجام پژوهش بر پایه جهان بینی و پارادایمی است كه در پژوهش اختیار می‌كنیم .

پارادایم خردگرایانه با دیدگاه اصالت تحصل[3]سروكار دارد ، و مفروضه آن این است كه « واقعیت چیزی است كه می‌توان بوسیله هراس خود آن را تجربه كرد » از ویژگی‌های پارادایم خردگرایانه ، تلخیص بودن ، تكرار پذیری و ابطال پذیری است .

پارادایم طبیعت گرایانه ، بر این فرض استوار است كه واقعیت چیزی نیست كه همه افراد بطور یكسان آن را مشاهده كنند ،‌و تجربه مشابهی از آن بدست آورنده مفروضه اصلی این پارادایم آن است كه «‌ واقعیت مورد مشاهده ، تفسیر افراد و ذهنیت آنها بستگی دارد »

در حوضه علوم رفتاری كاربرد در پارادایم یاد شده ، منجر به دو دسته از روشهای تحقیق شده است :

  1. روشهای كمی كه در آن از داده‌های كمی استفاده می‌شود .
  2. روشهای كیفی كه در آن از داده‌های كیفی استفاده می‌شود .

بطور كلی روشهای تحقیق درعلوم رفتار را می‌توان با توجه به دو مدرك الف : هدف تحقیق ب: نحوه گردآوری داده‌ها طبقه‌بندی نمود .

دسته بندی تحقیقات براساس هدف :

تحقیقات علمی براساس هدف تحقیق ، به سه دسته تقسیم می‌شوند : بنیادی ، كاربردی و توسعه‌ای .

الف ) تحقیقات بنیادی[4]:هدف اساسی این نوع تحقیقات ، آزمون نظریات ، تبیین روابط بین پدیده‌ها و افزودن به مجموعه دانش موجود در یك زمینه خاص است ، تحقیقات بنیادی به كشف قوانین و اصول علمی می‌پردازد با این هدف ، تحقیقات بنیادی درصدد توسعه مجموعه دانسته‌های موجود درباره اصول و قوانین علمی است این نوع تحقیقات ،‌نتیجه‌گرا هستند .

ب) تحقیقات كاربردی:[5]هدف تحقیقات كاربردی ،‌توسعه دانش كاربردی در یك زمینه خاص است . به عبارت دیگر تحقیقات كاربردی به سمت كاربرد علمی دانش ، هدایت می‌شوند . این تحقیقات تحقیقاتی هستند كه نظریه‌ها ، قانونمندی ، اصول و فنونی كه درتحقیقات پایه تدوین می شوند را به منظور حل مسایل اجرایی و واقعی به كار می گیرند . این تحقیقات ، تصمیم‌گرا می‌باشند ، به عبارتی دراین نوع تحقیقات ، هدف پژوهش ،‌یافتنی مساله‌ای است كه نتیجه آن بلافاصله می‌تواند در تصمیم‌گیری ،‌مورد استفاده قرار گیرد .

ج ) تحقیقات توسعه‌ای[6] : فرایندی است كه به منظور تدوین و تشخیص مناسب بودن یك فرآورده آموزشی نظیر طرحها ، روشها و برنامه‌ها اجرا می شود . هدف اساسی این نوع تحقیقات تدوین یا تهیه برنامه و امثال آن است . بطوری كه ابتدا موقعیت نامعین خاص ، مشخص شده و براساس یافته‌های پژوهشی ، طرح یا برنامه‌ویژه آن تدوین و تولید می شود . از این تحقیقات برای حل مسایل زیربنایی سازمان استفاده می شود ( سرمدی ، 1380)

دسته بندی تحقیقات برحسب نحوه گردآوری داده‌ها :

تحقیقات علمی را می‌توان براساس چگونگی بدست آوردن داده‌های مورد نیاز به دسته‌های ذیل تقسیم كرد :

الف ) تحقیقات توصیفی :[7]شامل مجموعه روشهایی است كه هدف آنها توصیف شرایط یا پدیده‌های مورد بررسی است . اجرای تحقیق توصیفی می‌تواند صرفاً برای شناخت بیشتر شرایط موجود با یاری دادن به فرایند تصمیم‌گیری باشد . بیشتر تحقیقات علوم رفتاری را می‌توان در زمره تحقیقات توصیفی به شمار آورد . تحقیق توصیفی را می‌توان به دسته‌های زیر طبقه بندی كرد :

  1. تحقیقات پیمایشی :[8]برای بررسی توزیع ویژگی‌های یك جامعه آماری ، روش تحقیق پیمایشی بكار می‌رود این نوع تحقیق می‌تواند برای پاسخ به سوالات پژوهشی از نوع دیگر مورد استفاده قرار گیرد:

ماهیت شرایط موجود چگونه است ؟

چه رابطه‌ای میان رویدادها وجود دارد ؟

وضعیت موجود چگونه است ؟

2- تحقیقات همبستگی [9]:در این نوع تحقیقات ، رابط میان متغیرها براساس هدف تحقیق ، تحلیلی می‌گردد . تحقیقات همبستگی برحسب هدف به سه دسته تقسیم می شوند:

همبستگی دو متغییری : هدف ، بررسی رابطه دو به دو متغیرهای موجود در تحقیق است .

تحلیل رگرسیون : هدف ، پیش‌بینی تغییرات یك یا چند متغیر وابسته با توجه به تغییرات متغیرهای مستقل است .

تحلیل ماتریس همبستگی یا كوواریانس : تحقیقات تحلیل عاملی و مدل معادلات ساختاری .

3- اقدام پژوهشی ( پژوهش علمی )[10] :هدف این دسته از پژوهشها ، توصیف شرایط یا پدیده‌های مربوط به سیستم است . با استفاده از اقدام پژوهشی می‌توان موقعیت‌های ناملموس مربوط به اقدام و عملیات را مشخص كرد ، و در بهبودی آن كوشید . این نوع تحقیق درمباحث بهبود و تحول سازمانی دارای جایگاه ویژه‌ای است .

4- مطالعه موردی[11] :در اینجا پژوهشگر به انتخاب یك مورد پرداخته و آنرا از جنبه‌های زیادی بررسی می كند این نوع تحقیق ، معمولاً از چهار مرحله بیان مساله و انتخاب واحد تحلیل یا مورد انجام عملیات میدانی به منظور گردآوری داده‌ها ؛ سازماندهی داده‌ها و تدوین گزارش ،تشكیل یافته است .

5- پس رویدادی (‌عملی مقایسه‌ای [12]) : به تحقیقاتی اطلاق می‌شود كه در آنها پژوهشگر با توجه به متغیر وابسته به بررسی علل احتمال وقوع آن می‌پردازد . به عبارتی دیگر این نوع تحقیق در جستجوی پی بردن به علت احتمالی از طریق معمول می‌باشد .

ب) تحقیقات آزمایشی:به منظور برقراری رابطه علی معلول میان دو یا چند متغیر از طرح‌های آزمایشی استفاده می‌شود . ویژگی‌های این نوع تحقیق عبارتند از :

سایر متغیرها بجز متغیر وابسته ثابت نگه داشته شده و كنترل می‌شوند.

تاثیر متغیرهای مستقل بر متغیر وابسته مشاهده می‌شود .

برای انجام این نوع تقسیمات گروه های آزمایشی و گواه مورد نظر قرار گرفته و از طریق آنها می‌توان به كنترل تفاوتهای میان آزمودنی‌ها پرداخت .

تحقیق حاضر با توجه به مبانی نظری عملی و هدف تحقیق در زمره تحقیقات كاربردی قرار می‌گیرد ، و از حیث نحوه گردآوری داده‌ها از نوع تحقیقات توصیفی است .

چكیده :

این تحقیق و كارآموزی در مركز پارس خودرو انجام می‌شود در این تحقیق و كارآموزی بنده تلاش می‌كنم ابتدا به طور جامع و مفصل درباره‌ی فناوری و نوآوری و تعریف هر كدام و عواملی كه با این دو عامل می‌تواند ارتباط داشته باشد را توضیح و تفسیر كنم و برای این موضوع از كتا‌ب‌های مختلف از جمله نوشته‌های افراد ایرانی و بومی و همچنین از كتاب‌های لاتین استفاده می‌گردد .

ابتدا در این تحقیق مقدمه‌ای كوتاه در مورد تكنولوژی و فناوری نوشته می‌شود .

سپس به انواع روشهای تحقیق به طور خلاصه و كوتاه مثل تحقیقات بنیادی ، تحقیقات كاربردی – تحقیقات توسعه‌ای و غیره اشاره می‌شود .

سپس خودآوری مثل نوآوریهای كمكی ، اداری را بازی می‌كنیم و به توضیح آنها می‌پردازیم . سپس به پیاده سازی تكنولوژی در مركز پارس خودرو و مركز موتور این بخش كارخانه می‌پردازیم . بعداً به مركز پارس خودرو می‌رویم و كوتاه درمورد نحوه ی تكنولوژی و زمینه‌ای نوآوری فناورانه در این مركز صحبت می‌كنیم .

مدل‌های نوآوری تكنولوژی را توضیح می دهیم همراه با رسم شكل و سیستم آنها سپس به سوابق تحقیقی در این مركز یعنی پارس خودرو می‌پردازیم یعنی می بینیم تا كنون چه فعالیتهایی در مورد فناوری و ارتقاء تكنولوژی در این مركز توسط افراد مختلف به انجام رسیده است .

سپس به محدودیت‌ها و تنگناهای تحقیق و كارآموزی اشاره‌ای می‌كنیم كه با چه مشكلاتی در این مركز رو به رو بوده‌ایم .

سپس به شرح واژه نوآوری و اصطلاحاتی كه با این كمله و واژه‌ در ارتباط هستند را توضیح می دهیم همراه با رسم نمودار آنها مراحل نوآوری را می‌‌نویسیم . مراحل نوآوری را از دیدگاه دانشمندان خارجی توضیح می دهیم .

فرایند نوآوری فناورانه را توضیح می‌دهیم به طور مفصل . ویژگی‌های این فرایند در آوری فناورانه را می‌‌نویسیم .


[1] .Rationalistic Approach

[2] .Nataralistic Approach

[3] .Positivism

[4] .fuhdamental research

[5] .Applied research

[6] .Developmental

[7] .Descriptive Research

[8] .Survey Research

[9] .Co relational Research

[10] .Action Research

[11] .Case stady Research

[12] .EX-Post facto Research

فهرست مطالب
عنوان صفحه
مقدمه 1
چكیده 10
فصل اول : 13
كلیات 14
بیان مسئله 18
فرضیه‌ها 26
متدولوژی 28
روش شناسایی تحقیق و كارآموزی 31
فصل دوم : 34
تئوری پردازیی 35
ادبیات موضوع 42
فصل سوم : 108
جامعه 109
جامعه آماری 112
جامعه نمونه 113
پرسشنامه 115
مدل‌های آماری 117
فصل چهارم : 120
تجزیه و تحلیل آماری 121
فصل پنجم : 126
نتیجه‌گیری 127
پیشنهادات 132
منابع تحقیق : 136

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 137



دانلود فایل (تحقیق در مورد وظیفه کنترل)

تحقیق درمورد وظیفه کنترل; فایل ورد وظیفه کنترل; تحقیق رشته مدیریت; پروژه رشته مدیریت ; فایل و تحقیق رشته مدیریت

تحقیق درمورد وظیفه کنترل فایل ورد وظیفه کنترل تحقیق رشته مدیریت پروژه رشته مدیریت فایل و تحقیق رشته مدیریت

توضیحات :

تحقیق درمورد وظیفه کنترل در 29 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

وظیفه کنترل

کنترل یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود. این وظیفه به قدری حایز اهمیت است که بعضی از نویسندگان مدیریت معتقدند که مدیریت خوب به داشتن نظام کنترل موثر بستگی دارد. « ارل استرانگ » و « رابرت اسمیت » نیاز به کنترل را چنین توجیه می کنند.

نقطه نظرهای متضادی درباره بهترین روش اداره سازمانها وجود دارد. اما نظریه پردازان و همچنین مدیران اهل عمل توافق دارند که مدیریت خوب مستلزم کنترل موثر است. ترکیبی از هدفهای خوب برنامه ریزی شده، ایجاد سازمان قوی، هدایت و رهبری موثر و اعمال انگیزش در صورتی به موفقیت کمک می کنند، که یک سیستم کنترل کافی وجود داشته باشد.

کنترل فرآیندی است که از طریق آن مدیران اطمینان حاصل می کنند که عملکرد سازمان با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق دارد. دربرنامه ریزی فعالیتهای یک سازمان، هدفهای اساسی و روشهای دست یافتن به آنها مشخص می شوند. فرآیند کنترل میزان پیشرفت به سوی هدفها را می سنجد و مدیران را قادر می سازد تا انحرافات برنامه ها را کشف کنند و اقدام اصلاحی به عمل آورند.

غالباً افراد مختلفی وظیفه برنامه ریزی و کنترل را انجام می دهند، لکن برای این که هر دو وظیفه به طور موثر انجام شوند، با هم ارتباط برقرار می کنند. از این روست که « کونتز »، « اُدانل » و « وایهریخ » برنامه ریزی و کنترل را به دو تیغه یک قیچی تشبیه می کنند، به این معنی که قیچی فقط با دو تیغه برنده می تواند کار کند.

فرآیند کنترل

کنترل فرآیندی است که به طور مستمر عملکرد جاری را به منظور حصول اطمینان از این که منجر به وصول هدفهای از پیش تعیین شده می شود، اندازه گیری می کند. نتایج مطلوب از طریق فرآیند برنامه ریزی مشخص می شود و کنترل، عملکرد را با توجه به استانداردهای معین می سنجد. به این ترتیب، کنترل تلاشی است منظم که با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده، استانداردهای عملکرد را مشخص می کند، عملکرد واقعی را با معیارهای معین مقایسه می کند، انحرافات و درجه اهمیت آنها را تعیین می کند و اقدامات اصلاحی را در صورت لزوم معمول می دارد.

کنترل، شامل چهار مرحله است که ذیلاً مورد بحث واقع می شوند:

استقرار استانداردها با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده .

این مرحله ممکن است تعیین استانداردهایی برای هر عمل را ( از فروش و هدفهای تولید گرفته تا حضور کارکنان و مسایل ایمنی آنان ) شامل شود. به منظور این که این مرحله موثر واقع شود، استانداردها باید مشخص و دارای معنی و مفهوم باشند، و چنانکه اشاره شد مورد قبول مسئولان مربوط قرار گیرند.

استانداردهایی که در برنامه ها تعیین می شوند باید قابل اجرا باشند. بیان و تعبیر و تفسیر هدفهای کلی مانند « تعلیم و تربیت بهتر » یا « منافع بیشتر » موجب ابهام می شود.

هدفها باید تا آنجا که ممکن است بر حسب واحد قابل اندازه گیری بیان شوند. فی المثل، باید بر حسب تعداد واحدهایی که در هر ساعت تولید می شود یا مقدار سودی که از هر قلم کالا عاید سازمان می شود ذکر شده باشند. چنانچه بیان هدفها مانند «افزایش روحیه »، « بهبود روابط اجتماعی »، « استقرار انضباط » یا « خلاقیت » به صورت کمی امکان پذیر نباشند، باید سعی کرد که مفهوم این هدفهای کیفی به وضوح فهمیده شوند و مکانیسم کنترلی طرح ریزی شود که در شرایط مزبور به اندازه گیری عملکرد کمک می کند.

این نوع مکانیسم های کنترل ماهیتاً ذهنی هستند و لذا تصمیم گیری باید بر مبنای قضاوت شخصی صورت بگیرد.

استانداردهای کمی

بعضی از استانداردهای مکی که با استفاده از آنها می توان عملکرد را اندازه گیری کرد عبارتند از :

  1. استانداردهای زمان – برای استفاده از این استانداردها، هدف بر مبنای زمان مشخص که برای انجام وظیفه خاصی ضروری است تعیین می شود. به عنوان مثال تعداد واحدهای تولید شده یا تعداد صفحات تایپ شده در هر ساعت و یا تعداد تلفن های انجام شده در روز از جمله استانداردهای زمان هستند.
  2. استانداردهای هزینه – این استانداردها، هزینه هر واحد فعالیت را نشان می هند، هزینه مواد برای ساختن هر واحد کالا، هزینه افرادی که روی کالای به خصوصی کار می کنند، یا هزینه توزیع هر واحد کالا و نظایر آن در شمار استانداردهای هزینه محسوب می شوند.
  3. استانداردهای درآمد- استانداردهای درآمد در واقع درآمد مالی است که در نتیجه یک فعالیت خاص عاید می شود. فی المثل، حجم فروش در ماه یا مقدار فروش انجام شده در سال توسط یک نفر فروشنده به عنوان استاندارد درآمد منظور می شود.
  4. بهره وری – هدفهای بازدهی رمز اساسی سودآوری عملیات هستند باید بر مبنای عملکرد گذشته، درجه ماشینی شدن کار، مهارتها، آموزش و انگیزش کارکنان تعیین شوند. یکی از طریق تعیین بازدهی اندازه گیری واحدهای تولید شده توسط یک فرد در ساعت است.
  5. سودآوری- سودآوری را می توان به صورت نسبت سود خالص به فروش بیان کرد. این هدف با در نظر گرفتن هزینه هر واحد کالا یا خدمت، وسعت دامنه عملیات و نظایر آن تعیین می شود.
  6. بازده سرمایه گذاری – بازده سرمایه گذاری یک هدف جامع و مفید است و تمام جوانب موسسه از قبیل فروش کل، سرمایه در گردش، سرمایه گذاری، موجودی کالا در زمان معین، هزینه های تولید، هزینه بازاریابی، هزنیه حمل و نقل و نظایر ان را در بر می گیرد. بازده سرمایه گذاری عبارت است از نسبت سود خالص به مبالغ سرمایه گذاری شده.
  7. استانداردهای کمی پرسنلی- وفاداری کارکنان نسبت به سازمان و روحیه آنان را تا حدودی می توان با معیارهای کمی سنجید. استانداردهای کمی پرسنلی ممکن است شامل نرخ چرخش کادر، تعداد حوادث ناشی از کار، غیبت، تعداد شکایات و حجم تولید باشد.

اندازه گیری عملکرد

بعد از تعیین استانداردها و هدفها، دومین قدم در فرآیند کنترل، اندازه گیری عملکرد واقعی است. اندازه گیری، فعالیت مستمری است که جمع آوری اطلاعات مربوط به عملکرد را شامل می شود. در صورتی که عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه شود، حدود انحراف مشخص می شود.

بدیهی است که اندازه گیری عملکرد باید بر حسب واحدی که قبلاً به عنوان معیار تعیین شده است، سنجیده شود. بنابراین، واحد یا معیار اندازه گیری باید به گونه ای روشن تعریف شود و به سهولت قابل تشخیص باشد. همچنین باید در طول یک دوره زمانی دارای ثبات، یکدستی و تجانس باشد. انتخاب واحد برای اندازه گیری عملکرد بستگی به این دارد که اطلاعات مورد نیاز برای کنترل از چه فوریتی برخوردار باشد. در هر حال، تأخیر در اندازه گیری عملکرد موجب می شود که اقدامات اصلاحی لازم به تعویق افتد.

در خصوص ارزیابی عملکرد باید چند عامل را ملحوظ داشت که ذیلاً به آنها اشاره می شود.

  1. اندازه گیری درون دادها – اندازه گیری درون دادها به این منظور انجام می گیرد که درجه کفایت آنها برای نیل به هدفها مشخص شود. به عنوان مثال میزان اعتباراتی که به توسعه و بهبود راههای روستایی تخصیص می یابد حدود این برنامه را نشان می دهد. همچنین، تعداد تخت خوابهای یک بیمارستان معیاری برای تأمین خدمات درمانی است. در هر حال، اندازه گیری درون دادها شاخص ضعیفی برای قضاوت درباره نتایج است، زیرا وجود درون دادها به خودی خود به این معنی نیست که نتایج مورد نظر به دست آید.
  2. اندازه گیری برون دادها – چنانکه اشاره شد، ارزشیابی درون دادها فی نفسه درجه بازدهی و نتایج را به حد کافی نشان نمی دهد. این نقیصه می تواند با اندازه گیری برون دادهاف مانند عده بیمارانی که درمان می شوند یا طول جاده ای که ( بر حسب متر مربع ) ساخته و تسطیح می شود ( در مورد دو مثال فوق ) برطرف شود. در هر صورت درجه بازدهی ماهیتاً نسبی است، زیرا حد مشخصی از بازدهی که در همه حال مطلوب باشد، کمتر وجود دارد.
  3. حد کفایت- حد کفایت، نسبت برون دادها به مقدار تولید مورد نیاز است. حد کفایت در صورتی که دو عامل نیاز و کفایت را بتوان به وضوح تعیین کرد، مقیاس مفیدی است. در صورتی که نیازها تأمین شوند عملکرد در حد کافی است. در هر حال تعیین مقدار تولید مورد نیاز، کار ساده ای به نظر نمی رسد.
  4. کارآیی- کارآیی عبارت است از نسبت بازده به منابع مصرف شده، باید دانست که کارآیی زمانی مفهوم دارد که بتوان با مقدار معینی از درون دادها، میزان بیشتری از برون دادها را بدست آورد، یا این که حد مشخصی از تولید با مقدار کمتری از منابع، عاید سازمان شود. مقیاس کارآیی برای مقایسه یک فرآیند تولید کالا یا ارائه خدمت در دو زمان مختلف، یا سنجش دو فرآینه تولید مشابه در یک زمان مشخص، مفید است.
  5. فرآیند تولید- فرآیند تولید عبارت است از جریان تولید کالاها یا ارائه خدماتی که موجب می شود کوششها به نتیجه برسد و یا به عبارت دیگر، درون دادها به برون دادها تبدیل شوند. درک مکانیسم فرآیند تولید، پیش بینی برون دادهای سازمان را به ازای مقدار معینی از درون دادها، تسهیل می کند. برای این که فرآیند تولید موثر باشد، باید آن را به وضوح درک کرد و به طور مکانیکی تجرا کرد.

به عنوان مثال، یک بازاریاب اگر فرآیند بازاریابی را هم خوب درک کرده باشد، نمی داند که آیا تماس حضوری با مشتریان لزوماً موجب فروش می شود یا خیر. در هر حال، اگر فرایند مربوط به تولید کالا یا ارائه خدمت به خوبی درک و به طور مناسب اندازه گیری شود، برون دادها را می توان تابعی از درون دادها به شمار آورد.

و…

فهرست مطالب :

وظیفه کنترل

فرآیند کنترل

کنترل، شامل چهار مرحله است که ذیلاً مورد بحث واقع می شوند:

استانداردهای کمی

اندازه گیری عملکرد

مقایسه عملکرد با استانداردها

ارزیابی انحرافات

اقدامات اصلاحی

انواع کنترل

مفهوم رفتاری کنترل

ویژگی های لازم برای کنترل موثر

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 29



دانلود فایل (تحقیق مدیریت انگیزش در سازمانها و اهمیت آن در جهت ارتقای بهره وری)

تحقیق مدیریت انگیزش در سازمانها و اهمیت آن در جهت ارتقای بهره وری;فایل ورد مدیریت انگیزش در سازمانها;دانلود رایگان مقاله مدیریت انگیزش در سازمانها;تحقیق مدیریت انگیزش در سازمانها

تحقیق مدیریت انگیزش در سازمانها و اهمیت آن در جهت ارتقای بهره وری فایل ورد مدیریت انگیزش در سازمانها دانلود رایگان مقاله مدیریت انگیزش در سازمانها تحقیق مدیریت انگیزش در سازمانها اهمیت آن در جهت ارتقای بهره وری

توضیحات :

تحقیق مدیریت انگیزش در سازمانها و اهمیت آن در جهت ارتقای بهره وری در 75 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

مقدمه:

بارشد و گسترش روزافزون تكنولوژی این سوال برای مدیران مطرح است كه چگونه امكان دارد سازمانی با وجود محدودیت‌های گوناگون از حقوق و دستمزد گرفته تا تجهیزات و تكنولوژی پیشرفته، در عرصه رقابت بین‌المللی ثبات خود را حفظ نماید و همچنان به جلو گام بردارد؟ برای چنین سوالی پاسخ‌های گوناگونی می‌توان ارائه كرد كه یكی از مهم‌ترین آن‌ها دراختیار داشتن نیروی انسانی كار آمد و با انگیزه‌ است كه می‌تواند دیگر مولفه‌های موفقیت هرسازمان را در اختیار بگیرد.

امروزه دیگر مدل مدیریت سنتی كه در آن مدیر كنترل می‌‌كند و كاركنان تحت نظارت هستند، كارآمد نیست و نقش مدیریت به منظور ایجاد محیط كار توانمند، باید از چارچوب ذهنی، فرماندهی و كنترل محیط، به حبس مسؤلیت و احترام متقابل به كاركنان تبدیل شود.

همانطور كه در ادبیات مدیریت بیان شده هر فرد برای انجام فعالیت به دوعامل اصلی دانش و انگیزه نیاز دارد. كه درپرتو كسب این دو عامل می‌توان انجام موفق هر فعالیت هدفمندی را پیش بینی كرد و د رمجموع افراد به واسطه این عوامل است كه صاحب قدرت خواهند بود و با افزایش سطح این دو عامل هر سازمان می‌تواند تصویر روشنی از از آینده را برای دستیابی به اهدافش ترسیم نماید.

درفرن اخیر كه شكاف بین پیشرفت‌های علمی و فنی و سطح بهره‌وری در كشورهای مختلف هر لحظه ژرف‌تر و عمیق‌تر م‌شود و سازمان‌ها چون آب‌‌های خروشان و گل‌آلود یك رود، همواره دستخوش تغیرات ناگهانی هستند و زمان آرامش و سكون كمتر احساس می‌شود، نقش نیروی انسانی با انگیزه و علاقه‌مند به كار به هیچ و به قابل چشم‌پوشی نیست. اكنون سازمان‌های موفق در عرصه‌هایی با به‌كارگیری شیوه‌ها و متدولوژی‌های مدیریت نوین، تعهد و مسئولیت‌پذیری پرسنل را به ارزش تبدیل كرده‌اند و به این حقیقت دست یافته‌اند كه در سایه توانمند سازی كاركنان در جهت رضایت شغلی و به‌طور خلاصه مدیریت انگیزش و حركت به سوی تربیت كاركنان برانگیخته می‌توان گوی رقابت را از دیگر رقبا ربود.

( لاجوردی، سال 1382، صفحه 42)

هدف از بحث انگیزش

هدف از بحث انگیزش، شناخت این مسئله است كه چرا از افراد در سازمان بیشتر از دیگران به كارخود علاقه‌مندند ودر راه نیل به اهداف سازمان كوشش بیشتری به خرج می‌دهند، در حالی كه دیگران فاقد حركت لازم و هستند.

( صادق‌پور – 1382 – 237)

یكی از وظایف اولیه مدیران ایجاد انگیزه‌ در كاركنان است به گونه‌ای كه عملكرد آنها بالاترین سطح ممكن برسد بدین معنی كه سخت‌تر تلاش كند، به طور منظم در محل كارحاضر شوند و برای عملی شدن هدف‌ها و تصمیم‌های سازمان كوشش كند.

البته عملكرد شغلی علاوه برانگیزش به توانایی فرد و آمادگی محیط بستگی دارد. روابط فیلترها به شكل زیر است.

محیط = توانایی = انگیزش= عملكرد =

تعاریفی از انگیزش برای كار به سبب سهم قابل ملاحظه‌ای كه ادركات، امیال، سائقها واكنشهای متقابل محیط در فرایند انگیزش دارند، نمی‌توان به تعریفی دست یافت كه ازنظر همه‌ی متخصصان امر قابل قبول باشد. حتی در برخی از منابع معتبر، از تعریف انتیزش خودداری شده است. انگیزش یا motivation از ریشه‌ی واژی لاتین Movere به معنای حركت كردن مشتق شده است. ولی برای مفهوم انگیزش بار كاره چنین معنای كافی نیست و بنابر دلایلی كه پیش از این شاره كردیم باید تعریفی را ارئه دهیم كه ابعاد و جنبه‌های مختلف فرایندی را كه درفتار مورد نظر در سازمانها را موجب گردد مشخص نماید. استیزوپورتر[1] به چند تعریف كه توسط عده‌ای از نظر پردازان انگیزشی عنوان شده اشاره می‌كنند:

*جانانكینون[2] انگیزش را عبرات از نفوذ و تأثیرات مقارنی می‌داند كه در راستا، شدت و پایداری كنش به عمل آیند

*. ویكتوروردم[3] نظریه پرداز دیگر، انگیزش را فرایندی تصور می‌كند كه گزینشهایی را كه توسط انسان یا موجودات زنده دیگر صورت می‌پذیرد، تحت نفوذدار می‌دهد.

  • كمپل و پریچارد[4] كه هردو از نظریه پردازان بنام در انگیزش هستند عقیده دارند كه انگیزش هستند عقیده دارند كه انگیزش به مجموعه روابط متغیر مستقل یا غیر مستقلی كه راستاء وسعت و پایداری رفتار را تبیین می نمایند مربوط است. با این شرط كه تأثیرات استعداد مهارت و درك وظیفه‌ی مورد نظر و هم‌چنین محدودیتهایی كه برمحیط خاك هستند ثابت نگاه داشته شود.
  • صاحب نظران در رفتار سازمانی تعاریضی دیگر از انگیزش ارائه كرده‌اند
  • وین واندی و همكارانش[5] انگیزش را عبارت از اشتیاق و علاقه‌ نسبت به انجام فعالیتهای می‌دانند كه برای نیل به اهداف سیستم مودر نظر لازم است.
  • بیریل سان داستایز[6] مقتقندند كه انگیزش حالت درونی فرد است و رفتاری را در وی به وجود می آورد تا رسیدن به هدف مشخصی ممكم گردد.

از نظر استونر انگیزش یعنی مجموعه عواملی كه باعث به وجود آوردن نوع خاصی از رفتار، جهت دادن به رفتار و تداوم بخشیدن به آن می‌گردد.

انگیزش به معنای هرنوع نفوذی كه باعث انجام یا خودداری از انجام رفتاری هدف‌دار گردد تعریف می‌شود.

موفقیت سازمان، مستلزم این امر است كه اعضای آن هم بخواهند. و هم بتوانند وظیفه‌ی خود را به بهترین وجهی انجام دهند. به عبارت دیگر اعضای سازامان بایستی دارای انگیزش لاز جهت ا نجام كار از یك طرف و توان لازم جهت انجام ان از طرف دیگر باشند. انگیزش و توانایی مجموعاً به صورت دو عامل اصلی كار مؤثر در سازمان است. ( صادق‌پور – 1382 – 237)

در تعرفی دیگر از انگیزش داریم: انگیزش در واقع علت اصلی رفتار است و بیانگر این است كه چرا یك عمل انجام می‌گیرد. كلمات دیگری مانند نیازها، محرك‌ها، خواسته‌ها وجه‌‌دیگری از انگیزش را بیان می‌كند. ( صادق‌پور – 1382 – 238)

رفتار در اصل هدفگر است. به عبارت دیگر انگیزه رفتار معمولاً آروزی رسیدن به هدف است. شخص در همه حال آگاهانه، از هدف خاص مطلع نیست. دلیل اعمال، همیشه برای ذهنی بیدار روشن نیست. كشش‌های كه به حركت درآورنده الگوهای رفتاری غریزی ( شخصیت) افراد است تا حدود متنابهی نیمه خودآگاهند و از این رو به آسانی در معرض امتحان و ارزیابی قرار نمی‌گیرد. زیجگنوند فروید از اولین كسانی بود كه به اهمیت محر نیخ خودآگاه پی‌برد.

انگیزه‌های گاهی اوقات به نیازها، خواسته‌ها، كشش ها و یا طپش‌های درونی یك فرد تعبیر می‌گردد. انگیزه‌ها در «چراها» ی رفتارند. آنان باعث روز فعالیت‌اند و حاجی آن: ضمناً جهت كلی رفتار فرد را تعیین می‌نمایند. ( هرسی و بلانچارد – 1368 – 33)

مدیر موفق و موثر

در تحقیقی كه توسط ویلیام جیز در بین كاركنان ساعتی انجام گرفته وی سطح تاثیرگذاری توسط انگیزش را طبق شكل بدست آورده است.

مدیر

  1. موفق 20% الی 30% ظرفیت كاركنان را به‌ار گیرد بدون استفاده از انگیزش
  2. مؤثر 80% الی 90% ظرفیت كاركنان را به‌كار گرد با استفاده از انگیزش.

از این رو داشتن

  1. انگیزه توسط كاركنان برای انجام وظایف
  2. و همه‌سویی اهداف با اهداف سازمانی

نقش اسای در موفقیت سازمان دارد

اگر كاركنان انگیزش بیشتری داشته باشند تقریباً 80% الی 90% توانای خودكار می‌كنند و با میزان كاری در حدود 20% الی 30% توانای خود می‌توانند شغل خود را حفظ كرده و بعنوان حقوق‌بگیر درهمان مجموعه باقی بمانند.

نظریه‌های انگیزش

نظریه‌های انگیزش را می‌توان در دوگروه كلی نظریه‌‌های محتوایی و نظریه‌های فرآیندی تقسیم كرد. نظریه‌های محتوایی می‌كوشند تا عواملی كه افراد را به كار برمی‌‌انگیزد، دقیقاً مشخص كند و در این تئوری‌ها، نیازها و محرك‌هایی كه موجب انگیزش می‌شوند، برشمرده شده و غالباً نحوه ارضای آن‌ها بیان می‌گردد.

اما در تئوری‌های فرآیندی بیشتر بر جریان انگیزش افراد تاكید می‌شود. به عبارت دیگر در تئوری‌های فرآیندی قبل از آنكه به یك یا چند عامل خاص كه موجب انگیزش می‌گدد تكیه شود، به چگونگی و نحوه انگیزش افراد از نظر اداركی پرداخته می‌شود. (لاجوردی، سال 82، صفحه 43) مجله مدیریت مدیریت انگیزش.

نظریه‌های نخستین درباره انگیزش:

دهه 1950 برای شكل‌گیری مفهوم انگیزش دوران پرثمری بود. در این دروه سه نظریه مشخص به شكلی منظم مطرح گردید كه عبارت بودند از نظریه سلسله مراتب نیازها، نظریه X و Y و نظریه انگیزش سلامت

سلسله مراتب نیازها

یكی از ممعروف ترنی نظریه‌های مربوط به نیازها، به سلسله مراتب نیازها شهرت یافته است. یكی از روان‌شناسان به نام ابراهام مزلو در سال1954 این نظریه را مطرح كرده است. منظور از سلسله مراتب نیازها این است كه نیازها در قالب یك نوع سلسله مراتب تصوری قرار می‌گیرند به این ترتیب تا زمانی كه نیازاهای طبقه اول رفع نگردد، توجهی به نیازهالی طبقات دیگر نمی‌شود و به محض این‌ كه آن احتیاج برطرف شد، احتیاج طبقه بالاتر ظاهر می‌شود. سلسله مراتب نیازها از پائین به بالا به شرح زیر است:

  1. نیازها فیزیولوژیی با جسمانی
  2. براساس این نظریه، نیازهای فیزیولوژی[7] مانند غذا، احتیاجات اولیه فرد را تشكیل می‌دهند، منظور از نیازهای اولیه این است كه مثلا‌ شخصی در زمان واحدی احساس گرسنگی، نداشتن مسكن و كمبود بحت واحترام بنماید، اما در همان زمان، احساس گرسنگی برای او بیش از نیازهای دیگر مطرح باشد و اهمیت پیدا كند. به عبارت دیگر اگر قادر نباشد كه همه این نیازها را برآورده نماید، همه‌ آن‌ها به جز گرسنگی برای او بی‌اهمیت می‌شوند و تمام نیروی او برای ارضای گرسنگی به كار می افتد.
  3. نیازهای ایمنی

از آن جاكه ارضای یك نیاز با محروم شدن از ارضای نیاز دیگر همراه است، اگر نیازهای فیزیولوژیكی ارضاء شوند، دسته دیگری از نیازها، كه آن‌ها را نیازهای ایمنی[8] می‌نامیم بروز می‌كنند. همان‌طور كه انسان گرسنه فقط به غذا فكر می‌كند، شخص بیمار نیز آرزویی جز بازگشت به سلامت خود ندارد، اما تا زمانی كه دچار ناراحتی نشده است كوچك‌ترین اثری از این نیاز را نمی‌بیند. برای درك نیازها ایمنی می‌توان كودكان را مورد بررسی قرار داد؛ زیرا از یك طرف نیازهای آنان بسیار ساده و آشكار است و از طرف دیگر وقتی ایمنی كودكان دچار تهدید می‌شود از مقابله با آن عاجزند؛ درحالی كه اشخاص بالغ آموخته‌اند كه حتی‌المقدور در برابر خطر دفاع كنند. حتی در كودكان به‌طور طبیعی می‌توان مسیر و كیفیت واكنش بدنی را تشخیص داد. مثلاً وقتی كودك دچار درد دل شدید می‌شود می‌توان تشخیص داد كه دنیا در برابر چشم او تغییر می‌كند و از روشنایی به تاریكی می‌گراید. امنیت و عدالت اجتماعی برای افراد بزرگسال از همین طبقه نیازهاست. شدید تجسم كامل این نیاز در انسانی كه راه خود را در جنگلی ناشناخته به هنگام شب گم‌كرده است، به‌ وجود آید. در این وقت است كه نیاز به یافتن راهی به خارج از جنگل، نیازهای دیگر را تحت‌الشعاع قرار دهد.

و……..


[1] – Steers & Porter 1987

[2]- j.w . Atkison 1964

[3] – V. H vroom 1964

[4] – j p Camp bell & R . D Pritchard 1976

[5]- P . Wayne Mondy . et ol 1988

-[6] B . Berlson & G . Steiner 1964

[7] – Physiologibcil needs

[8] – Safty needs

فهرست مطالب :

مقدمه:

هدف از بحث انگیزش

مدیر موفق و موثر

نظریه‌های انگیزش

نظریه‌های نخستین درباره انگیزش:

سلسله مراتب نیازها

كاربرد الگوی سلسله مراتب نیازهای مزلو در سازمانها

محرك‌ها

عوامل انگیزش و حفظ الصحه

كاربرد نظریه بهداشت – سلامت

نظریه‌های معاصر درباره انگیزش:

نیاز به پیشرفت

نیاز به قدرت

نیاز به پیوند جویی

نظریة تعیین هدف

كاربرد نظریه‌ تعیین هدف

تأمین عوامل حمایتی

تئوری تقویت انگیزش:

تئوری برابری

نظریه ا نتظار

رابطه تئوری برابری و تئوری انتظار

شیوه‌ها و تكنیك‌های مدیریت در جهت ایجاد انگیزش

قدرت انگیزه

دگرگونی در قدرت انگیزه

ایجاد انگیزه دركاركنان

ابزارهای موقتی:

چرا پاداشهای مادی شكست خورده است:

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 75



دانلود فایل (تحقیق سازماندهی و طراحی نیروی فروشی)

مقاله سازماندهی و طراحی نیروی فروشی ;تحقیق درمورد سازماندهی و طراحی نیروی فروشی ;تحقیق درباره سازماندهی و طراحی نیروی فروشی ;مربوط به دسته بندی علوم انسانی

مقاله سازماندهی و طراحی نیروی فروشی تحقیق درمورد سازماندهی و طراحی نیروی فروشی تحقیق درباره سازماندهی و طراحی نیروی فروشی مربوط به دسته بندی علوم انسانی

توضیحات :

تحقیق سازماندهی و طراحی نیروی فروشی در 19 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

مدیر فروش بایستی توجه و تمركز خود را بصورت قابل ملاحظه ای روی نیروی فروش قرار دهد. مدلی كه برای سازماندهی یك نیروی فروش دچار تغییر و تحول و پیشرفت می شود، از یك مدل عمومی تبدیل به یك مدل خاص و ویژه می شود و از یك مدل استراتژیك به یك مدل تاكتیكی و از یك مدل در مقیاس بزرگ تبدیل به مدلی برای جزئیات سیستم می شود. چهارچوب و قالب تصمیم و اقدام اولیه این است كه چه كانالهایی می توانند برای جلب مشتری بیشتر مؤثر واقع شوند. و همین طور، آیا بهتر است از فروشندگان مستقیم خود و بدون واسطه استفاده كنید یا در برخی موارد فروش از سازماندهی غیر مستقیم و فروشندگان غیر مستقیم استفاده كنید؟ آیا شما تركیبی از توزیع كنندگان، سازمانهای مرتبط با فروش و شركتهای بازاریابی و همین طور اقتصاددانان و متخصصین امور اقتصادی و كانالهای تلویزیونی مربوط به فروش كالا و توزیع كنندگان (با تجربه و ماهر) را به كار خواهید گرفت؟ اولین انتخاب شما فراهم كردن و ایجاد تركیبی از كانالهای فروش می باشد، دومین تصمیم مربوط به این است كه چگونه این كانالها را بوسیله خط تولید، مشتری اصلی و عمده و یا بخش فروش بهم مرتبط كنید. ما این موارد را تحت عنوان طراحی (و ایجاد ساختار) نیروی فروش می نامیم. حركت از عمومیت بیشتر به سمت موارد خاص بایستی در مرحله بعد، به این موضوع اختصاص یابد كه چه تعداد فروشنده مورد نیاز است و همین طور تعیین محدوده و چهارچوب كاری برای آنها است. ما این بحث را به نام به كارگیری (نیروی كار) و تعیین ابعاد فعالیت می نامیم.

در جدیدترین اقدامات تاكتیكی، یك مدیر فروش بایستی به فروشندگان در مدیریت زمان و محدودة كاری كمك كند. چطور یك فروشنده در بهترین وضعیت از نظر زمانبندی قرار گرفته و محدودة كاری خود را در مورد مشتریان جدید و بقیه مشتریان مدیریت كند؟ چه تغییراتی بایستی برای مشتریان دارای اعتبار كمتر صورت بگیرد؟ چگونه یك فروشنده می تواند بهترین كارآیی و بازده را داشته باشد؟ انتخاب كانال، معماری و تعیین ساختار، به كارگیری (نیروهای كار) و مدیریت چهارچوب و قلمرو كاری می تواند بر درآمدها و هزینه ها تأثیر عمده ای داشته باشد. مقایسه تغییرات سریع در قرن بیستم تحول و دگرگونی قابل توجهی را نشان می دهد. محصولات، مشتریان، رقبا، تكنولوژی، بازارهای خرید و فروش، كارمند و تغییر استراتژی باعث می شوند كه در زمینه فعالیت انتخاب مناسبی انجام دهید. براساس آنچه در این كتاب بیان شده است، تجارت یك فرآیند دینامیك، پویا و مرتباً در حال تغییر و تحول می باشد، آینده هدف را دچار تغییر می كند. اگر شما می خواهید فعالیتی را آغاز كنید، بایستی بدانید چه كانال مناسبی می تواند، شما را به هدف برساند؟ بسیاری از مدیران مصمم بوده و مسیر كاری خود را ادامه می دهند و همین طور ساختار بكارگیری نیروی كار یا تبادل و تعامل صنعتی را اصلاح می كنند و براساس نتایج حاصله، فعالیت خود را ادامه می دهند.

به نتایج و عقاید و نظریات بر جای مانده از گذشته دقت كنید. جذب كارمندان مناسب، به كارگیری آنها، انتخاب مسیر فعالیت، مدیریت و اداره محدوده و چهارچوب كاری این شانس را برای شما ایجاد می كند كه در تجارت فرد موفقی باشید. موضوع چگونگی پرداخت دستمزد، آموزش، جبران ضرر و زیان فروشنده، مسیرهای فروش نامناسب و غیر كارآمد، نمی توانند برای رسیدن به حداكثر میزان تولید، مشكل و مانعی ایجاد كنند.

«نقطه برابری دخل و خرج فروشنده و محدوده و مرز مالیات»

در فصلهای قبلی، در مورد اهمیت استراتژیك كاهش چرخه فروش و جستجو برای خرید، كاهش چرخه آموزشی و سرعت بیشتر برای به كارگیری فروشنده از 0 تا حداكثر میزان مورد نیاز برای بیشترین میزان تولید و همین طور حداقل مالیات، بحث شده است. رسیدن به این اهداف استراتژیك نیازمند ایجاد مدلهایی برای محاسبه محدوده درآمد، می باشد. در فصل قبل در مورد درآمد یكساله ناشی از به كارگیری یك فروشنده، بحث كردیم. این مطالب، درآمدهای حداقل این فرد را ارائه داده و تا بتوان به نقطه برابری دخل و فرج، رسید. با كم كردن این هزینه ها از درآمدهای یكساله، میزان حداقل درآمد برحسب دلار بدست می آید. نقطه برابری دخل و خرج یك فروشنده به نحوه كاركرد او در شرایط كاری جدید و در محدودة جدید بستگی دارد.

بعنوان یك شركت تجارت الكترونیكی، B2B برای پرداخت دستمزد به فروشندگان جدید خود در Louisiana ، تگزاس و Oklahoma ، روشی را به كار گرفته است. با استفاده از مطالب بیان شده در فصل قبلی هزینه هایی وجود دارند كه بطور مستقیم به فروشنده / محدودة كاری، مربوط می شوند. فرض كنید كل این مبلغ 150/000 دلار باشد. و فرض كنید محدودة درآمد كل، پس از تعیین هزینه های ساخت و تولید و پس از تعیین هزینه سرویس و خدمات، تعیین شود.

نقطه برابری دخل و خرج برای فروشندگان جدید، 300 000 دلار است كه نهایتاً یك محدودة 150/000 دلاری را با در نظر گرفتن 50 درصد، درآمد كالای فروخته شده، ایجاد می كند. هزینه های فروش، تجارت و نظارت و بررسی بدلیل وجود این فروشندگان جدید، ثابت شده و دچار تغییر و تحول نمی شوند. از طرفی دیگر، نقطه برابری دخل و خرج می تواند برای یك فروشنده افزایش یابد. فرض كنید، فروشندگان جدیدی را در مسیر قرار داده ایم كه درآمد آنها 150/000 دلار است و درآمد كالای فروخته شده همان مقدار 50 درصد باقی بماند. اما محدودة موجود با توجه به جذب بهتر مشتری و افزایش میزان فروش، تغییر كند و هزینه های نظارتی و هزینه های مربوط به بخش فروش در محدودة 30 درصد قرار بگیرد. بنابراین شركت حداقل نیاز به 20 درصد سود دارد. تا در محدودة تعیین شده، قرار بگیرد. نقطه برابری دخل و خرج برای تمام فروشندگان در یك محدودة 750/000 دلاری قرار می گیرد، كه در نهایت منتهی به سود 150/000 دلاری برای شركت می شود. ما آنچه را كه بایستی ببینیم مدیریت می كنیم. دانستن نقطه برابری دخل و خرج به شما در تصمیم گیریها كمك می كند. دانستن و آگاهی از محدودة فعالیت هر فروشنده به شما در انجام تغییرات كمك می كند. بعنوان مثال مدیر یك شركت داروسازی، 7 فروشنده در اختیار دارد كه گزارشات فروش خود را به او اعلام می كنند. برای هر یك از این فروشندگان، مدیر شركت براساس نوع و میزان فعالیت آنها قلمرو و محدودة كاری را تعیین می كند. تعیین درآمدها پس از در نظر گرفتن میزان كاهش قیمتها، بصورت زیر انجام می شود:

  • پاداش و دستمزد مستقیم كل فروشندگان
  • درآمدهای جانبی
  • هزینه های دفتر، برقراری ارتباط، پذیرایی و ضرر و زیان تجارت
  • هزینه نمونه هایی كه بین فیزیكدانان بخش شده اند.
  • هزینه جلسات آموزشی بمنظور ارائه سرویس و خدمات
  • تبلیغ محلی و محدود، هزینه های تجارت و … .
  • نتیجه بدست آمده در مورد محدوده و ناحیه توزیع بین فروشندگان برحسب دلار بصورت زیر است:
  • هزینه های ساخت و تولید برای انتقال محصول به محل مورد نظر برای فروش.

در نهایت هزینه توزیع برحسب دلار بدست می آید.

مدیر فروش این شركت درآمدها را برای هر خط تولید مقایسه كرده و محدودة كاری برای فروشندگان از لحاظ میزان فروش آنها برحسب دلار، را تعیین می كند. یك بار در سال نتایج بدست آمده از فروش، بین فروشندگان به اشتراك گذاشته می شود تا بتوان نحوه فروش مناسب را با توجه به حداكثر میزان فروش (در آن بازه زمانی) بدست آورد. در این اقدام درآمد بیشتر بر حسب دلار، مدنظر می باشد. براساس این تغییرات، مدیر فروش محدوده های كاری و مرزهای فعالیت افراد را تعیین كرده و تعداد فروشندگان را افزایش داده و حقوق و دستمزد كارمندان را تغییر می دهد تفاوت و اختلاف بین محدودة فعالیت افراد و همین طور پیشرفت و توسعه این محدوده برای فروشندگان تعیین كننده محدودة (تغییرات) قیمت اجناس و هزینه های ساخت و تولید می باشد. فروشنده می تواند روی این محدودة كاری و فعالیت مرتبط با آن بوسیله نحوه قیمت گذاری بر اجناس تأثیر بگذارد. بدست آمدن نتایج ضعیف در این حوزه می تواند ناشی از نظارت و مدیریت و هدایت ضعیف یا نادرست باشد. كه می تواند ناشی از ضعف در اطلاع رسانی به مشتری و مهارتهای مربوط به قیمت گذاری و فروش باشد. چنانكه در فصل قبل اشاره شد، حقوق می تواند بطور ناچیزی از تغییرات قیمت دلار تأثیر بپذیرد. اكثر شركتها، اطلاعات لازم برای تحلیل میزان سود سهام را جمع آوری می كنند و مورد بررسی قرار می دهند. مدیر فروش بایستی بداند از چه ساختار و تركیبی برای بدست آوردن نتایج بهتر و كنترل نحوه فعالیت برای تغییر نوع كار برحسب خواسته اش استفاده كند. ممكن است تغییرات زیادی در ساختارها و تركیبهای ارائه شده ایجاد شود. مدیران فروش مفید و كارآمد تنها از یكی از ساختارها (بهترین ساختار) استفاده می كنند.

«انتخاب كانال (مسیر)»

انتخاب كانالهای مناسب برای توزیع كالا به نوع فروش و روش به كار گرفته شده در آن بوسیله نیروی فروش (فروشندگان) دارد، نوع (و طبقه اجتماعی) مشتریان، روشهای كاربردی، عملی و كارآمد و نوع محصول یا سرویس و خدمات مربوط كالا، همگی عوامل تأثیر گذار در این زمینه هستند. بررسی و بازبینی هر ساله برای مشاهده تغییرات و یا برای انجام تغییرات در بخشهایی كه لازم بنظر می رسد می تواند یكی از عوامل تعیین كننده در انتخاب كانال (مسیر) فروش كالا برای شما باشد. انواع معین و شناخته شده ای از روشهای مربوط به فروش كالا وجود دارد كه شركتها از آنها استفاده می كنند كه برخی بر پایه فروش مستقیم كالا به مشتریان و برخی دیگر بر پایه استفاده از شركتهای فعال در زمینه بازاریابی و جلب مشتری استوار هستند. معمولاً از چرخه های بلند مدت برای فروش كالا بطور مستقیم به مشتری استفاده می شود. بهترین و تأثیرگذارترین روش در این زمینه، به كارگیری نیروی فروش توسط شركت (و ارائه آموزشها و اطلاعات كامل و لازم) برای فروش كالا بطور مستقیم به مشتری می باشد. گروه فروش و همكاری مرتبط با فروش و نحوه فعالیت آنها و ارتباط با یكدیگر بصورت یك مدل مستقیم در شركت طراحی و تعیین می شود. از طرفی دیگر، ارتباط بخش فروش با مشتریان دارای مراجعه مجدد، خریدهای مكرر كه بصورت اصلاح شده صورت می گیرد، نمایش و در معرض دید قرار دادن، كالا و اجناس، می توانند بوسیله افراد به كار گرفته شده و شركت كننده در مسیر فروش مورد استفاده قرار بگیرند. اكثر مدیران فروش بوسیله اعلام درخواست مشاركت، از سازمانهای فعال در بخش بازاریابی و فروش بصورت تركیبی استفاده می كنند. بعنوان مثال در برخی مناطق و برخی مواقع ممكن است معرفی محصول بوسیله ارسال معرفی نامه محصول برای یك شركت یا اطلاع از طریق وب سایت مفید و سودمند بوده و نتیجه دلخواه را بدنبال داشته باشد. به هر حال پس از شناسایی روش بهتر توسط مدیر فروش با در نظر گرفتن استعداد و توانمندی لازم، مدیر فروش با شركتهای واجد شرایط كه فعالیت اصلی آنها بازاریابی و فروش كالا می باشد، وارد مذاكره می شود.

و…

فهرست مطالب :

«سازماندهی و طراحی نیروی فروشی»

«نقطه برابری دخل و خرج فروشنده و محدوده و مرز مالیات»

«انتخاب كانال (مسیر)»

«معماری و تعیین ساختار نیروی فروش»

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 19



دانلود فایل (تحقیق آشنایی با دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی كاركنان)

تحقیق آشنایی با دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی كاركنان

تحقیق آشنایی با دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی كاركنان

توضیحات :

تحقیق آشنایی با دستورالعمل ها و نحوه ارزشیابی كاركنان در 27 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

بخشی از متن :

مقدمه

بدون شك نیروی انسانی در هر سازمان جدای از حجم و اندازه آن بعنوان مؤثرترین و مهمترین عامل تعیین كننده در بقاء رشد و پویایی سازمان به شمار آمده و بزرگترین سرمایه و دارایی آن محسوب می گردد.

لذا هر فرد در سازمان مربوطه برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود كه او از نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر كوششهایش به كار برد. بدیهی است كه عدم توجه دستگاه به احساسات، نیازها و عملكرد كاركنان صدمات جبران ناپذیری در ادامه انجام مأموریت و اهداف سازمان وارد خواهد نمود.

ارزشیابی ابزاری است كه سازمانها و كاركنان را در تأمین این نیازها كمك می‌كند و بعنوان یكی از مؤثرترین و كارآمدترین ابزار شناخت و كنترل، نقش مهمی ایفاء می‌كند زیرا با اجرای یك طرح مناسب ارزشیابی میتوان در جهت اثربخشی، بهسازی، رشد و تعالی، جلب رضایت، ایجاد سیستمی عادلانه (برای ارتقاء گروه، ترفیع، انتصاب به پستهای مدیریتی، تشویق و تنبیه، تعیین نیازهای آموزشی) مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف و ایجاد روابط عادلانه همراه با محیطی مناسب توأم با حسن تفاهم در بین مدیران و كاركنان اقدام نمود. از همین منظر نظر مدیران و مسئولین محترم را به این نكته جلب می نمایم كه با توجه به اهمیت ارزشیابی كاركنان در مدیریت منابع نیروی انسانی و از آنجائیكه اطلاعات دقیق و صحیح حاصل از اجرای برنامه ارزشیابی كاركنان تحت سرپرستی مبنای تصمیمات مهم مربوط به افزایش سنواتی، افزایش فوق العاده شغل ارتقاء گروه، آموزش و بهسازی و… قرار می گیرد و مالاً عدالت استخدامی را در دستگاه محقق می سازد از این رو نظارت و كنترل بر فرآیند اجرای برنامه ارزشیابی به منظور تضمین ارزشیابی دقیق و واقعی امری الزامی است.

در جهت تحقق این هدف به منظور كنترل و محدود نمودن تأثیر خطاهای رایج در ارزشیابی كاركنان به ویژه خطال هاله ای، خطای گرایش به ارفاق، خطای سهل گیری كه موجب ارزشیابی غیر واقعی و بزرگ نمایی رفتار و عملكرد ارزشیابی شوندگان می‌گردد. كلیه ارزشیابی كنندگان مكلفند نسبت به ارزشیابی دقیق و واقعی كاركنان تحت امر اقدام نمایند، لذا به منظور آشنایی عزیزان ارزشیابی كننده از دستورالعمل ها و آئین نامه های مربوط به ارزشیابی بر آن شدیم تا گزیده ای هرچند مختصر تهیه و تدوین و در اختیار آنان قرار دهیم امید است كه مسئولین عزیز با مطالعه دقیق این مختصر ما را در انجام ارزشیابی واقعی، عادلانه و بدور از سلیقه های شخصی و بر اساس ضوابط مربوطه یاری نمایند.

ارزشیابی بایستی یكی از شاخص های مهم انتخاب افراد به پستهای مدیریتی و سرپرستی مد نظر مدیران و مسئولین عزیز قرار گیرد اما متأسفانه تا كنون این مهم مورد قرار نگرفته است به هر حال عدم دقت و آگاهی ارزشیابی كنندگان در سنجش معیارهای عملكردی و رفتاری و اخلاقی كاركنان میتواند موجبات نارضایتی عده اتی از همكاران خدوم را فراهم و یا باعث بزرگ نمایی بیش از اندازه عملكرد عده ای دیگر شود.

انشاءالله كه بتوانیم با همكاری و هماهنگی یكدیگر در انجام ارزشیابی كارآمد، واقعی و عادلانه اقدام نمائیم تا اهمیت این مهم بعنوان بهترین ابزار تشویق و تنبیه و جلب رضایت كارمند مورد شناخت و توجه دقیق مدیران و كاركنان قرار گیرد.

خلاصه طرح و چرخه مستمر ارزشیابی:

1-گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره:

در آغاز دوره ارزشیابی (فروردین تا اردیبهشت هر سال) واحد ارزشیابی مؤسسه بایستی فرمهای ارزشیابی كلیه كاركنان هر واحد سازمانی را كه مشخصات كامل ارزشیابی شونده در قسمتهای مربوطه درج گردیده است برای مدیریتها و ادارات و قسمتهای مختلف ارسال نماید مسئولین مربوطه بایستی در مرحله نخست جلسه مصاحبه ای كه آن را جلسه مصاحبه آغاز دوره می نامند با كاركند تحت سرپرستی تشكیل دهند و در مورد كارهایی كه در طول دوره بایستی كارمند به انجام برساند برنامه ریزی كنند. به عبارت دیگر سرپرست بایستی شرح وظایفی را كه كارمند در طول دوره موظف به انجام آن می‌باشد و حدود انتظارات خویش را به اطلاع وی برساند.

لازم به توضیح است در صورتیكه مدیران شرح وظایف مدونی در مورد كارمند در اختیار نداشته باشند از طریق واحد ارزشیابی مؤسسه شرح وظایف پستهای مربوطه در حد امكان در اختیار آنان قرار خواهد گرفت.

فرم ارزشیابی كارمند بایستی در طول دوره ارزشیابی (فروردین تا اسفند) نزد مسئول واحد (ارزشیابی كننده نگهداری و نامبرده موظف است در طول سال نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتار كارمند تحت سرپرستی را در صفحه 4 فرم كه به همین منظور اختصاص پیدا نموده با ذكر تاریخ ثبت نماید. این مسئله بسیار مهم و ضروری است كه متأسفانه ارزشیابی كنندگان در خیلی از موارد اقدام به بایگانی فرمهای ارزشیابی می‌نمایند و نسبت به درج نقاط ضعف و قوت در طول دوره اقدام نمی نمایند بنابراین ممكن است در هنگام امتیازدهی چنانچه كارمند خدمات برجسته ای را انجام داده باشد و یا خدای نكرده سهل انگاری در انجام امور محوله در طول دوره داشته باشد از نظر خاطر ارزشیابی كننده دور بماند و موجبات ارزشیابی غیرواقعی و ناعادلانه را فراهم آورد.

بعلاوه درج نقاط قوت و ضعف با ذكر تاریخ در ستون مربوطه میتواند در صورت اعتراض كاركند به امتیاز ارزشیابی ملاك خوبی برای بررسی در كمیته رسیدگی به شكایات ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد.

2-گفتگو یا مصاحبه دوره:

ارزشیابی كننده بایستی در پایان سال جلسه ای تحت عنوان جلسه مصاحبه پایان دوره با كارمند تشكیل دهد این جلسه بایستی در محیطی آرام و با حضور ارزشیابی شونده و سرپرست برگزار گردد و ارزشیابی شونده فرصت اظهار نظر و دفاع از خود داشته باشد در این جلسه عملكرد كارمند در طول دوره مورد بحث و بررسی قرار گرفته، نقاط قوت و ضعف او مشخص و از امتیاز ارزشیابی خود آگاه می گردد و سپس نسبت به امضای فرم ارزشیابی خود اقدام می نماید.

لازم به توضیح است كه امضای فرم توسط ارزشیابی شونده فقط به منظور اطلاع وی از امتیاز مكتسبه بوده و امتناع از آن خللی در ادامه كار ارزشیابی بوجود نخواهد آورد.

ضمناً جلسه مصاحبه پایان دوره و آغاز دوره بعدی میتواند بصورت یكجا و در اسفند ماه هر سال برگزار گردد.

3-دوره ارزشیابی از اول فروردین ماه هر سال تا اسفند ماه همان سال می‌باشد و كاركنانی كه در هر دوره ارزشیابی حداقل شش ماه اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند در پایان دوره مورد ارزشیابی قرار می گیرند.

4-ارزشیابی كننده(سرپرست بلافصل) مسئولی است كه از لحاظ سازمانی حداقل رئیس اداره، قسمت، گروه، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع كار به كارمند و سرپرستی وی را بعهده دارد.

5-در مؤسسه تحقیقات واكسن و سرمسازی رازی رؤسای ادارات و بخشها بعنوان ارزشیابی كننده، مدیران تأیید كننده و معاونین در شاخه مربوطه به عنوان تأیید كننده نهایی محسوب می گردند.

لازم به یادآوری است كه به منظور عدم اشتباه در این مورد واحد ارزشیابی سازمان نام ارزشیابی كننده، تأیید كننده و تأیید كننده نهایی را در ردیفهای 18 تا 20 فرم ارزشیابی درج خواهد نمود.

كاربرد نتایج ارزشیابی:

طبق بند 4 مصوبه شماره 3140 مورخع 28/3/72 شورای عالی اداری:

به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی كاركنان از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد ذیل استفاده می شود:

  1. تشخیص خدمت برجسته
  2. انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی
  3. ارتقاء گروه
  4. افزایش فوق العاده شغل
  5. تعیین ضریب افزایش سنواتی
  6. تغییر شغل
  7. كاهش فوق العاده شغل
  8. تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی كاركنان
  9. پرداخت پاداش معادل دو ماه حقوق و مزایا
  10. پرداخت فوق العاده كارانه
  11. اخراج

كه بطور مختصر در رابطه با تعدادی از موارد فوق توضیحاتی ارائه خواهد شد:

1-تشخیص خدمت برجسته:

  1. خدمت برجسته در طرح ارزشیابی كاركنان به دو طرق مشخص می گردد:

الف: تشخیص از طریق ارزشیابی:

خدمت برجسته از طریق ارزشیابی عبارت است از كسب بالاترین امتیاز ارزشیابی در سه سال متوالی یا پنج سال غیر متوالی در واحد محل خدمت، به این دسته از كاركنان یك گروه تشویقی اعطاء می گردد.

برای این منظور با توجه به تعداد كاركنان هر واحد طبق ذیل نسبت به اعطای گروه تشویقی اقدام خواهد شد:

و…

فهرست مطالب :

مقدمه

خلاصه طرح و چرخه مستمر ارزشیابی:

كاربرد نتایج ارزشیابی:

نحوه رسیدگی به شكایات ارزشیابی:

دستورالعمل تكمیل فرمهای ارزشیابی:

فرمت فایل: doc

تعداد صفحات: 27



دانلود فایل (همه چیز درباره مدیریت انسانی)

مدیریت انسانی

همه چیز در مورد مدیریت منابع انسانی

همه چیز در نورد منابع انسانی و مدیریتدان

فرمت فایل: pdf

تعداد صفحات: 18



دانلود فایل (دانلود پاورپوینت توسعه و طراحی محصول)

محصول;توسعه و طراحی محصول;عوامل موثر بر طراحی محصول;ابزارهای مورد استفاده در طراحی محصول;مراحل طراحی محصول

محصول توسعه و طراحی محصول عوامل موثر بر طراحی محصول ابزارهای مورد استفاده در طراحی محصول مراحل طراحی محصول

فهرست مطالب

تعریف محصول

چرخه عمر محصول

تعریف طراحی محصول

عوامل موثر بر طراحی محصول

ابزارهای مورد استفاده در طراحی محصول

مراحل طراحی محصول

تعریف محصول

واژه Product (محصول) از کلمه Produce (تولید کردن، فرآوردن) ریشه گرفته است که این واژه نیز از لاتین گرفته شده که به معنای جلو بردن یا به جلو هدایت کردن است. در قرن شانزدهم میلادی (از ۱۵۷۵) واژه Product به هر چیزی که ساخته شود گفته می­شد.

استفاده اقتصادی یا تجاری از واژه Product اولین بار توسط اقتصاددان سیاسی آدام اسمیت (Adam Smith) صورت پذیرفت.

تعریف محصول به صورت کلی و دقیق تر

(محصول عبارت است از آن چیزی که میتواند در یک بازار جهت

برآوردن یک نیاز عرضه گردد،به طریقی که بتواند مشاهده شود،به

تملک درآید و یا استفاده گردد.)

فایل پاورپوینت ۵۲ اسلاید

فرمت فایل: ppt

تعداد صفحات: 52